1、 研究生班講課提綱 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 參考書目：1 邁向世界級企業(yè)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究2 競爭戰(zhàn)略邁.波特3 競爭優(yōu)勢 邁.波特4 MBA十日讀 史蒂文.西爾比格5 經(jīng)營戰(zhàn)略 MBA核心課程組6經(jīng)營戰(zhàn)略 甘華鳴7企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例 錫懷 第一章 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一、 戰(zhàn)略Strategy:希臘 strategos，由 stratos 和 ag 構(gòu)成，指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。簡明不列顛百科全書稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運(yùn)用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)”。德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨（Clausewitz）在其理論巨著戰(zhàn)爭論中指出，“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定兩

2、個適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標(biāo)。”戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。MBA十日讀：“若不提與公元前四世紀(jì)中國的軍事家子，任何關(guān)于戰(zhàn)略的課程都是不完整的?！弊拥膽?zhàn)略思想：1 五事“道”為首道：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”天：“天者，陰陽、寒暑、時制也?！钡兀骸暗卣?，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也。”將：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！狈ǎ骸扒?、官道、主用也?！? 知彼知己，百戰(zhàn)不殆“知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝,將能而君不御者勝?！薄爸酥?，百戰(zhàn)不殆；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗?！薄笆枪蕜俦葎俣笄髴?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！? 因敵

3、制勝“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神?！薄胺矐?zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之變，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝嘗也。戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也?！倍?、 企業(yè)戰(zhàn)略的出現(xiàn)背景：1 需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化2 科技水平不斷提高3 全球性競爭加劇4 社會、政府和顧客對企業(yè)的限制與要求越來越高5 資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)演變過程：戰(zhàn)略管理長期計劃戰(zhàn)略規(guī)劃計劃三、 企業(yè)戰(zhàn)略的涵義二、 美國哥倫比亞大學(xué)商業(yè)研究生院教授威廉.鈕曼：企業(yè)戰(zhàn)略是確定長遠(yuǎn)的主要任務(wù)，以與為完

4、成這一任務(wù)而采取的主要行動。（培訓(xùn)中心企業(yè)戰(zhàn)略與政策）2堪培拉（A.D.CHANLER）（ 1962年）：企業(yè)經(jīng)營決策劃分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策。經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。包括為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展確定基本的經(jīng)營目的，為達(dá)到基本目的，制定經(jīng)營目標(biāo)或方針，以與為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的資源進(jìn)行分配和再分配的決策。屬于經(jīng)營者的決策。3. 安東尼（R.N.ANTHONG）(1965年)企業(yè)的計劃和控制系統(tǒng)分成外部控制過程和部控制過程.外部控制過程是指由外部環(huán)境決定的企業(yè)活動；部控制過程是指企業(yè)的經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃又劃分為戰(zhàn)略計劃、管理性計劃和業(yè)務(wù)性計劃。經(jīng)營戰(zhàn)略就是部控制過程中的戰(zhàn)略性計劃。它包括

5、決定或變更企業(yè)的目的、決定達(dá)到企業(yè)目的所必需的諸資源以與取得、使用或者處理這些資料時所應(yīng)遵循的方針。4.得爾（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER）經(jīng)營戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略計劃。 戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的區(qū)別 項目 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計劃1、實施階層 最高經(jīng)營層 管理層2、規(guī)律性 持續(xù)而不規(guī)則 按一定的程序進(jìn)行3、價值判斷 非常主觀 較為客觀4、方案的圍 廣泛 較窄5、不確定因素 很多 不多6、問題的特點 無條理而不重復(fù) 可被歸納而有些重 復(fù)性 7、必要的信息 廣泛、包括企業(yè)外的信息 主要使用部數(shù)據(jù)8、適用時間 長期 短期9、涉與圍 組織的主體 組織的局部10、相關(guān)性 其他一切計劃的依據(jù) 在戰(zhàn)略計劃

6、圍 進(jìn)行11、詳細(xì)程度 廣而粗略 較為具體12、承擔(dān)者 最高經(jīng)營者和參謀 直線管理者和一般 職工13、參與人員 比較少 相當(dāng)多14、評價的難易度 評價難，過了很長時間才能看出效果 相對容易，很快出 結(jié)果15、確定目的 難以歸納 比較明確16、著眼點 企業(yè)全局觀點 以職能為中心5.安索夫（H.I.ANSOFF） 美國加利福尼亞州,美國國際大學(xué)的戰(zhàn)略管理教授、國際上戰(zhàn)略管理研究的先驅(qū)。三部專著：1969年企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（CORPORATE STRATEGY）；1979年戰(zhàn)略管理（STRATEGY MANAGEMENT）;1984年樹立戰(zhàn)略管理（IMPIANTING STRATEGIC MANAGEM

7、ENT）。安索夫把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。經(jīng)營戰(zhàn)略的容由四項要素組成：（一） 產(chǎn)品市場圍（二） 成長方向產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多角化 （3）競爭上的優(yōu)越性. （4）相乘效果 *市場營銷相乘效果 *生產(chǎn)相乘效果 *投資相乘效果 *管理相乘效果 6明茨伯格（H.Mintzberg）加拿大麥吉爾大學(xué)教授.提出企業(yè)戰(zhàn)略5P:戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計策(Ploy)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)戰(zhàn)略是一種定位(Position)戰(zhàn)略是一種觀念(

8、Perspective)6我們與對手爭奪顧客的方法。*戰(zhàn)略學(xué)派設(shè)計學(xué)派: 60年代初形成,是戰(zhàn)略理論的基本學(xué)派.基本觀點:經(jīng)營戰(zhàn)略的主題是確定和實施企業(yè)的長期目的和目標(biāo).代表人物:安得魯斯.1971年出版經(jīng)營戰(zhàn)略論認(rèn)為,戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志或目的以與為達(dá)到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式。競爭戰(zhàn)略學(xué)派 基本觀點是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。代表人物是哈佛大學(xué)波特（Michael Porter）.資源配置學(xué)派 基本觀點是：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是資源配置。通過籌劃、研究未來的資源配置與其與外部環(huán)境相互作用，指導(dǎo)和解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的一切重要問題。代表人物是安索夫。他認(rèn)為：經(jīng)營戰(zhàn)

9、略是“現(xiàn)有資源和計劃資源的配置以與與外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一模式表明企業(yè)如何實現(xiàn)目標(biāo)，”特別強(qiáng)調(diào)“組織戰(zhàn)略環(huán)境”三者的協(xié)調(diào)一致和相互適應(yīng)。四、 企業(yè)經(jīng)營需要戰(zhàn)略(1) 管理、經(jīng)營與戰(zhàn)略未來的投入投入現(xiàn)場生產(chǎn)產(chǎn)出未來的產(chǎn)出 生產(chǎn)管理 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理1、關(guān)心已建立的企業(yè)管理目標(biāo)關(guān)心新目標(biāo)和戰(zhàn)略的識別與評價2、經(jīng)營的目標(biāo)通常為大量的過 去的經(jīng)驗新的目標(biāo)值得爭論，對其實施，企業(yè)幾乎沒有什么經(jīng)驗3、經(jīng)營的目標(biāo)可以分解為企業(yè) 各執(zhí)行部門的具體子目標(biāo)戰(zhàn)略的目標(biāo)通常著重考慮的是企業(yè)的生存與發(fā)展 4、最高領(lǐng)導(dǎo)人較多關(guān)注的是企業(yè) 經(jīng)營手段的應(yīng)用最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是影響企業(yè)生存和發(fā)展的

10、外部環(huán)境的變化最高領(lǐng)導(dǎo)人能較迅速地了解經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行情況幾年以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人才能知道戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況6、為了完成經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)將規(guī)定一系 列獎勵的辦法，刺激企業(yè)員工的積極性企業(yè)戰(zhàn)略計劃中，一般沒有用物質(zhì)手段刺激員工積極性以完成戰(zhàn)略目標(biāo)的容 7、企業(yè)與競爭對手之間所存在的“比賽規(guī)則”，對于有經(jīng)驗的 領(lǐng)導(dǎo)人來說是熟悉的，他能把 握局勢的變化，也能勝任自己 的工作企業(yè)家要探索和思考許多全新的領(lǐng)域過去的經(jīng)驗已經(jīng)不可能適用，也不能把握住“新的比賽” 8、經(jīng)營中存在的問題很快就能反 映出來，這些問題比較具體， 對有經(jīng)驗的管理者不說，也較 熟悉在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的，要延續(xù)一段時間后才能知道

11、，并且可能是不熟悉的（二） 企業(yè)需要戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略是競爭的必然產(chǎn)物Companycustomercompetitor戰(zhàn)略3C圖2 動蕩的環(huán)境呼喚戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素strategystructure systemshared valueskills stylestaff“7s”結(jié)構(gòu)圖五、 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)宗旨、使命與目標(biāo) 戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略條件戰(zhàn)略分析識別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇 反饋戰(zhàn)略方案評價與選擇領(lǐng) 導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)資源分配戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程圖1、戰(zhàn)略分析階段 戰(zhàn)略的主要任務(wù)：確定企業(yè)的經(jīng)營宗旨，包括對企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)等的描述，對與企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對

12、企業(yè)期望的估計；評價企業(yè)部戰(zhàn)略條件，對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析；分析企業(yè)外部的戰(zhàn)略環(huán)境，評價企業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅。2、戰(zhàn)略選擇 主要工作包括：根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境、條件和企業(yè)經(jīng)營宗旨，擬訂可供選擇的戰(zhàn)略方案；對戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析、評價、比較；優(yōu)選方案；為方案的實施制定政策和計劃。3、戰(zhàn)略實施 主要工作包括：在企業(yè)各部門之間分配資源設(shè)計與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)，以保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配；保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；處理各種矛盾和沖突。4、戰(zhàn)略控制階段 此階段的主要工作：制定效益標(biāo)準(zhǔn)；衡量實際效益；評價實際效益；制定糾正措施和權(quán)變計劃。第二章 戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略目標(biāo)一、 戰(zhàn)略思

13、想1 戰(zhàn)略觀念2 計劃觀念3 市場觀念4 用戶觀念5 競爭觀念6 開發(fā)觀念7 創(chuàng)新觀念8 風(fēng)險觀念二、 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總體指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力求樹立的形象，標(biāo)明本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)圍，以與企業(yè)試圖去滿足的顧客需求。企業(yè)目的的定位企業(yè)理念的定位公眾形象的定位利益群體的定位外部要求者： 顧客 供應(yīng)商 競爭者 政府 社區(qū) 社會公眾內(nèi)部要求者： 董事會 管理階層 股 東 雇 員企業(yè) 使 命 企業(yè)使命決定因素戰(zhàn)略目標(biāo)1 含義2 特性：向量特性集合量特性3

14、容：社會貢獻(xiàn)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)市場目標(biāo)利益目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是如下具體目標(biāo)的組合：顧客服務(wù)目標(biāo)財力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)市場目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)生產(chǎn)率目標(biāo)贏利能力目標(biāo)研究與開發(fā)目標(biāo)社會責(zé)任目標(biāo)4 原則：關(guān)鍵性原則可行性原則激勵性原則定量性原則一致性原則彈性原則第三章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究1） 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究的意義必要性（1） 企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的子系統(tǒng)（2） 企業(yè)經(jīng)營離不開市場（3） 企業(yè)適應(yīng)競爭的需要. 科技發(fā)展的要求 5.環(huán)境影響企業(yè)的部管理 （二） 作用（1） 保證決策正確性（2） 保證決策與時性（3） 提高決策穩(wěn)定性二、企業(yè)微觀環(huán)境分析（1） 顧客分析企業(yè)與顧客的關(guān)系分析顧客購買

15、行為分析 行 為 動 機(jī) 需 要 抉 擇比 較 搜尋信息 2 供應(yīng)者分析3 競爭對手分析4 同盟者分析 5. 其它微觀環(huán)境分析三、 行業(yè)環(huán)境分析1·行業(yè)生命周期分析行業(yè)規(guī)模 識別一個行業(yè)處于生命周期的哪個階段？主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量與其進(jìn)入、退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。 幼稚期 成長期 成熟期 衰退期市場增長與 較高 很高 不高 下降需求增長 較快2技術(shù)變動 較大，有很大 漸趨定型 已經(jīng)成熟 不確定性3行業(yè)特點、行 業(yè)競爭狀況、 掌握不多 比較明朗 非常清楚、穩(wěn)定 競爭者 用戶特點等方 減少 面信息4進(jìn)入壁壘 較低 提高 很高2·影

16、響行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中地位分析表現(xiàn)：a: 行業(yè)產(chǎn)值、利稅、與吸收勞動力數(shù)量在全國各行業(yè)中的比重b:行業(yè)的現(xiàn)狀和未來對整個社會經(jīng)濟(jì)與其他行業(yè)發(fā)展的影響程度c:行業(yè)在國際市場上競爭、創(chuàng)匯的能力 某行業(yè)產(chǎn)品收入彈性系數(shù)=（1） 行業(yè)的特性分析a:從行業(yè)分工來確定b:行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)過程中的位置c:從行業(yè)使用的資源和技術(shù)分析d:從行業(yè)所需資源的可靠性和與時性e:從行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢分析（2） 行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析 *懸殊型 *均衡型（3） 行業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析（4） 行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析（5） 社會環(huán)境的限制 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 美戰(zhàn)略學(xué)家邁.波特（M.E.Porter）：一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其在

17、的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。在一個行業(yè)中存在五種基本競爭力量。這五種基本競爭力量的現(xiàn)狀、消長趨勢與其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度和行業(yè)的獲利能力。 潛在的加入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 討價還價討價還價購買者供應(yīng)者威脅替代品生產(chǎn)者 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)*潛在的進(jìn)入者： 威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘。 進(jìn)入壁壘的高低取決于：規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨具一格的產(chǎn)品商標(biāo)的知名度轉(zhuǎn)換成本資本需求銷售渠道絕對的成本優(yōu)勢預(yù)期的反擊政府的政策* 替代品的威脅替代品的贏利能力用戶的轉(zhuǎn)換成本用戶使用替代品的傾向與替代品生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略*供方的討價還價能力供方的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對于供方的重要程度供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程

18、度供方產(chǎn)品的差異性和用戶的轉(zhuǎn)換成本供方前向一體化的可能性本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性* 買方的討價還價能力用戶的集中程度用戶所購產(chǎn)品在其成本中所占的比重用戶從本行業(yè)所購產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度轉(zhuǎn)換成本用戶的贏利能力用戶后向一體化的可能性本行業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量上的重要性用戶掌握的信息*同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭者的多少與力量對比市場增長率固定費(fèi)用和存儲費(fèi)用產(chǎn)品差異性與用戶的轉(zhuǎn)換成本行業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度退出壁壘 包括： 資產(chǎn)的專用性 退出費(fèi)用 策略性影響 心理因素 政府的限制 退出 壁 壘進(jìn)入 壁壘低高低穩(wěn)定的低利潤低利潤、高風(fēng)險高穩(wěn)定的高利潤高利潤、高風(fēng)險波特認(rèn)為，“上述五種

19、競爭力量的集合力決定了企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。 -在那些五種力量都屬有利的行業(yè)里，例如醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫出版業(yè)等等，很多競爭廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的產(chǎn)業(yè)，例如橡膠業(yè)、鋼鐵業(yè)和電子游戲業(yè)等，盡管管理人員竭盡其能卻幾乎沒有哪家企業(yè)贏得具有吸引力的收益。產(chǎn)業(yè)贏利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來決定，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的”。宏觀環(huán)境分析PEST分析1·政治環(huán)境 對企業(yè)影響的共同點：直接性 難于預(yù)測性 不可逆轉(zhuǎn)性 政治環(huán)境包括： 政治制度 政黨制度 方針政策 政治氣氛 軍事環(huán)境 國際政治軍事環(huán)

20、境 三、 法律環(huán)境 3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)政策4.科技環(huán)境 社會科技水平 社會科技力量 國家科技體制 國家科技政策 5.社會環(huán)境 社會階層的形成與變動 人口與其變化 社會中權(quán)力結(jié)構(gòu) 人們生活方式與工作方式的改變 6.文化環(huán)境(1)文化影響消費(fèi)需求(2)文化影響部管理* 中國傳統(tǒng)文化特征：家庭本位。家庭本位不利于資本積累家庭本位不利于現(xiàn)代化家的觀念重于個體，不重視個性家的觀念重視穩(wěn)定官本位孔子“萬般皆下品，唯有讀書高”，讀書為了什么？“學(xué)而優(yōu)則仕”。官位的高低似乎成了成就的標(biāo)志。而歐美，企業(yè)家、醫(yī)師等的社會地位、成就感都不亞于官員。 （3）重情清理。中國文化是人情味濃

21、的文化，港臺稱為“心的文化”。情是非理性的；理即理性、科學(xué)的。 古希臘亞里士多德就發(fā)明邏輯學(xué)。 中國文化-右腦文化。 （4）鄉(xiāng)土觀念。與農(nóng)業(yè)社會離不開土地有關(guān)，背井離鄉(xiāng)-葉落歸根。 日本的鄉(xiāng)土觀念是“整體鄉(xiāng)土觀念”日本國。而中國的鄉(xiāng)土觀念四分五裂。 （5）保守主義。主按部就班，因循守舊。 祖宗之法不可變。祖先崇拜。 農(nóng)業(yè)社會，年復(fù)一年。 (6) 重德輕才。中國過分發(fā)達(dá)的綱常倫理束縛著人的行為。司馬光德才論“有德無才，君子；有才無德，小人?！?（7）不重經(jīng)濟(jì)，抑制商業(yè)。中國自古重農(nóng)抑商。 商人重利輕別離。 傳統(tǒng)文化四大病：貧、弱、愚、私。而又以貧為先。中國人的特征：（1）不善合作。曾有實驗表明，

22、對于一個人單獨完成的工作，中國人效率最高；需兩個人完成的工作，美國人最高 ，日本次之，中國最低；需三個以上人的工作，日本最高，美國次之，中國最低。 原因：中國沒有集體主義。中國集體主義要求消滅個性。中國集體主義大而空。封建皇權(quán)統(tǒng)治要求圍繞朝廷為核心。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會不需要協(xié)作、集體。（2）自私。由中國經(jīng)濟(jì)長期低水平發(fā)展導(dǎo)致。條件的限制使利他主義不可能得以發(fā)展。利他就意味著亡己。 盡管如此，中國人在觀念上又不允許私的存在。（3）虛偽。長期的封建皇權(quán)統(tǒng)治必然難以避免臣民爭寵。虛偽與奉承就成了生存的武器。（4）權(quán)威人格。低成就需要、高服從需要、依賴感十分強(qiáng)烈的一種人格特征。（5）自大。中國民族整體自大，

23、而不僅是個人的自大。中國地大物博。中國古已有之。 這種心理源于中國先文化過于發(fā)達(dá)。 日本人自卑心理很強(qiáng)。（6）中庸之道。不左不右，不偏不倚。槍打出林鳥。人怕出名豬怕肥。這種人格特征，極不利于企業(yè)家的培養(yǎng)。六、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究的方法傳統(tǒng)研究方法 *調(diào)查 *預(yù)測假設(shè)法思維傳統(tǒng)預(yù)測技術(shù)面臨的挑戰(zhàn)假設(shè)法的意義 企業(yè)環(huán)境的高度不穩(wěn)定性。 競爭對手的不確定性。 戰(zhàn)略決策所需信息的不完全性。著名軍事理論家薄富爾戰(zhàn)略緒論：“戰(zhàn)略已經(jīng)不再可能依照一種固定基礎(chǔ)的客觀演繹來發(fā)展，它必須以假設(shè)（Hypothesis）為起點，并利用真正創(chuàng)造性的思想(Original thought)來產(chǎn)生答案”。假設(shè)法的涵義就是針對

24、環(huán)境變動的主要問題，大膽地提出假設(shè)，分析其發(fā)生的可能性與對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響，并有效地提出解決方案或?qū)Σ摺Ｋ螒?zhàn)略計劃的靈活性和創(chuàng)造性。假設(shè)法的操作對企業(yè)影響 大 概率 低 高 小第四章 企業(yè)戰(zhàn)略條件分析2） 企業(yè)戰(zhàn)略條件分析的意義尋求優(yōu)勢，抓住機(jī)會；找出劣勢，回避威脅 二、容1·企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力分析 企業(yè)素質(zhì)包括：技術(shù)素質(zhì)、人員素質(zhì)、管理素質(zhì)。企業(yè)活力：企業(yè)作為有機(jī)體通過自身的素質(zhì)和能力，在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)中所呈現(xiàn)出自我發(fā)展的旺盛生命力的狀態(tài)。企業(yè)素質(zhì)好好壞 壞 好外界環(huán)境企業(yè)活力表現(xiàn)為：凝聚力、適應(yīng)能力、生長能力、競爭能力和獲利能力。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析企業(yè)償債能力分

25、析企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況分析企業(yè)獲利能力分析盈虧分析盈虧狀況分析 經(jīng)營安全狀況分析雷達(dá)圖分析：收益性：資產(chǎn)報酬率 所有者權(quán)益報酬率 銷售利稅率 成本費(fèi)用率成長性：銷售收入增長率 產(chǎn)值增長率安全性：流動比率 速動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 所有者權(quán)益比率 利息保障倍數(shù)流動性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)性：全員勞動生產(chǎn)率 勞動裝備率產(chǎn)品與市場營銷分析 產(chǎn)品市場競爭力分析a:產(chǎn)品市場地位分析 *市場覆蓋率*市場占有率b:產(chǎn)品的收益性分析*銷售額的abc分析 *邊際利潤分析 *量本利分析c:產(chǎn)品的成長性分析 銷售增長率 市場擴(kuò)大率 d:產(chǎn)品競爭力分析 分析相對于其他競爭產(chǎn)品來說在質(zhì)量、外觀、包裝、商

26、標(biāo)、價格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析市場占有率低高 低 高高 銷售增長率常用的分析方法：波士頓矩陣合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 判斷原則： right goods 符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 right place 適應(yīng)市場與用戶要求（5R） right time 良好的經(jīng)濟(jì)效益 right price 自我調(diào)整機(jī)制 right quantity產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整評價指標(biāo)體系產(chǎn)品結(jié)構(gòu)綜合效益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)效果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài)社會效益技術(shù)與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益技術(shù)與質(zhì)量現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)社會必需品產(chǎn)值與產(chǎn)值率銷售增長率市場占有率產(chǎn)業(yè)政策吻合度利潤與銷售彈性新產(chǎn)品產(chǎn)值與產(chǎn)值率四代產(chǎn)品情況資金周轉(zhuǎn)天數(shù)人均創(chuàng)利稅資金利稅率優(yōu)質(zhì)品率附加值率

27、(3)企業(yè)新產(chǎn)品研究與開發(fā)能力分析 a新產(chǎn)品開發(fā)組織分析適應(yīng)市場變化和技術(shù)發(fā)展？組織的權(quán)限是否具有對各部門協(xié)調(diào)的能力？業(yè)務(wù)工作能否保證新產(chǎn)品試制成功后順利向生產(chǎn)移交？領(lǐng)導(dǎo)重視與支持？開發(fā)人員素質(zhì)？情報管理？b新產(chǎn)品開發(fā)效果分析 開發(fā)成功率與成敗原因 老產(chǎn)品改進(jìn)工作分析 新產(chǎn)品投資效果 企業(yè)技術(shù)儲備狀況c新產(chǎn)品開發(fā)過程分析 開發(fā)程序合理？ 開發(fā)進(jìn)展管理？ d新產(chǎn)品開發(fā)計劃分析 主要是對開發(fā)項目的評估 產(chǎn)品價格分析 銷售渠道與促銷活動分析銷售組織分析銷售組織機(jī)構(gòu) 銷售人員素質(zhì) 銷售管理資料銷售業(yè)績分析計劃完成率 地區(qū)發(fā)展性分析 銷售活動效率分析指標(biāo)：銷售計劃完成率、銷售增長率、銷售數(shù)量完成率、銷售

28、價格保持率、銷售毛利率、銷售費(fèi)用率、欠款回收率；顧客平均銷售額、新顧客銷售額比率、平均訪問銷售額、平均每日訪問次數(shù)、訪問成交率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率銷售渠道分析銷售渠道結(jié)構(gòu)分析 銷售渠道管理分析選擇渠道依據(jù) 產(chǎn)品種類與性質(zhì) 行業(yè)的銷售習(xí)慣 市場競爭關(guān)系 零售商的分布狀況 企業(yè)自身條件 國家政策 促銷活動分析 促銷方式分析 促銷經(jīng)費(fèi)分析 促銷人員素質(zhì)促銷活動效果4·企業(yè)資源分析企業(yè)資源、能力和競爭優(yōu)勢的關(guān)系競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 行業(yè)關(guān)鍵成功因子 組織能力 資 源 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源實物資源、財力 技術(shù)、信譽(yù)、文化 知識與技能、交流與溝通、動機(jī)資源或能力要成為競爭優(yōu)勢須滿足兩

29、個條件： 第一，這種資源或能力具有稀缺性；第二，這種資源或能力與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系，即應(yīng)該為顧客創(chuàng)造可感知的價值。5.企業(yè)組織效能與管理現(xiàn)狀分析企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析分析中應(yīng)注意的問題三、 企業(yè)部戰(zhàn)略要素評價矩陣 1、從企業(yè)部條件中找出10-15個優(yōu)勢與劣勢要素； 2、根據(jù)要素的相對重要性，確定其權(quán)數(shù)（0-1，且權(quán)數(shù)之和為1）； 3、用1、2、3、4評分值分別代表主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢； 4、計算各要素的加權(quán)得分值；計算企業(yè)部優(yōu)勢與劣勢的綜合加權(quán)評價值。 關(guān)鍵要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值職工士氣0.203.00.6產(chǎn)品質(zhì)量0.204.00.8營運(yùn)資金0.103.00.3利潤水平

30、0.152.00.3技術(shù)開發(fā)能力0.052.00.1組織結(jié)構(gòu)0.301.00.3綜合加權(quán)評價值1.02.4四、 SWOT分析企業(yè)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢S機(jī)會O劣勢W威脅T例：某洗衣機(jī)廠SWOT分析 企業(yè)部條件 企業(yè)外部環(huán)境 1、技術(shù)優(yōu) 2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定勢 3、管理基礎(chǔ)工作好4協(xié)作、公眾關(guān)系緊密 1、城郊、農(nóng)村市場需求日增機(jī) 2、政府限制進(jìn)口會 3、本廠兩種產(chǎn)品有可能出口 1、設(shè)備老化 劣 2、技術(shù)工人年齡有斷層 3、資金短缺勢 4、無國際化經(jīng)營經(jīng)驗 1、城市市場滯銷威 2、原材料漲價近40% 3、新進(jìn)入者脅進(jìn)一步分析： 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 機(jī) 會 威 脅市場增長迅速能爭取到新的用戶群有進(jìn)入新市場的可能

31、有能力進(jìn)入更好的集團(tuán)等競爭壓力增大新進(jìn)入者替代品用戶討價還價能力增強(qiáng)用戶需求改變通貨膨脹等 戰(zhàn) 略 條 件 優(yōu) 勢 劣 勢專利技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理人員素質(zhì)高公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象等設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線圍窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低利潤率下降資金不足克萊斯勒公司SWOT分析第五章 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域3） 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇意義企業(yè)應(yīng)明確：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？ 我們的企業(yè)如何為顧客服務(wù)？意義：1、保持企業(yè)成員對企業(yè)成長方向認(rèn)識一致，便于協(xié)調(diào)行動； 2、企業(yè)獲取資源、配置資源的依據(jù)； 3、形成企業(yè)文化； 4、指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的確定影響因素包括

32、：企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者的偏好、企業(yè)外環(huán)境應(yīng)注意的問題需用市場導(dǎo)向觀念來確定要從顧客和市場需要出發(fā)來確定尋求能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的經(jīng)營領(lǐng)域產(chǎn)品的選擇與評價產(chǎn)品壽命周期評價法產(chǎn)品獲利能力評價法波士頓矩陣法產(chǎn)品系列平衡法 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4） 擴(kuò)型戰(zhàn)略擴(kuò)戰(zhàn)略的特征：謀求比其所在的市場更快的增長；傾向于獲得比平均幅度要大的利潤幅度；試圖延緩或消除行業(yè)價格競爭的危險；與適應(yīng)環(huán)境的變化不同，傾向于通過創(chuàng)新和創(chuàng)造未存在的新事物或新需求來改變環(huán)境使之適合于自身。一項對53個奉行增長戰(zhàn)略企業(yè)的研究表明，這些企業(yè)通常采用下述戰(zhàn)略的一種或幾種：他們選擇一個發(fā)展速度快于整個經(jīng)濟(jì)增長速度的主要經(jīng)營領(lǐng)域；他們選擇兩個該具體分部門服務(wù)

33、的擴(kuò)展特別迅速的細(xì)分市場；他們選擇兩個在該主要經(jīng)營領(lǐng)域中處于經(jīng)濟(jì)增長早期階段的具體分部門；他們綜合運(yùn)用部擴(kuò)展、購并和收購等方式以實現(xiàn)增長；通過國外銷售和國外制造兩方式進(jìn)入國外市場。 2*2矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場新市場市場滲透市場開拓產(chǎn)品開發(fā)多角化3*3矩陣原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略市場滲透擴(kuò)大產(chǎn)品使用者數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用者 發(fā)掘潛在使用者 爭奪競爭者的用戶增加用戶的使用頻率增加使用次數(shù) 增加使用量 增加產(chǎn)品用途改進(jìn)產(chǎn)品特性提高質(zhì)量，增加功能特性 增加產(chǎn)品特點、提高

34、安全性、便利性 改進(jìn)產(chǎn)品式樣 市場發(fā)展（原有產(chǎn)品-相關(guān)市場）產(chǎn)品發(fā)展（相關(guān)產(chǎn)品-原有市場）產(chǎn)品革新（新產(chǎn)品-原有市場）產(chǎn)品發(fā)明（新產(chǎn)品-相關(guān)市場）市場轉(zhuǎn)移（原有產(chǎn)品-新市場）市場創(chuàng)造（相關(guān)產(chǎn)品-新市場）全方位創(chuàng)新（新產(chǎn)品-新市場）多角化經(jīng)營（相關(guān)產(chǎn)品-相關(guān)市場）多角化的定義經(jīng)濟(jì)大詞典：一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上行業(yè)的經(jīng)營策略。從企業(yè)經(jīng)營圍看，戰(zhàn)略態(tài)勢有：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項產(chǎn)品占95%以上優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項產(chǎn)品占70%以上、95%以下技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：技術(shù)相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：如首鋼公司，生產(chǎn)鋼材、電子儀表、計算

35、機(jī)、洗衣機(jī)、電風(fēng)扇、服裝，還開辦粒廠，開采石、花崗巖，開設(shè)賓館，涉足航運(yùn)與金融業(yè)等。多角化的動因外在動因：（1）產(chǎn)品需求趨于停滯（2）市場集中度高（3）需求不確定性在動因：（1）糾正目標(biāo)偏差；如企業(yè)增長率、收益率目標(biāo)差距大 （2）挖掘企業(yè)部資源潛力 （3）實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （4）實現(xiàn)企業(yè)圍經(jīng)濟(jì) （5）轉(zhuǎn)移競爭能力多角化的利弊分析利：（1）協(xié)同（synergy）效應(yīng)（2）分散風(fēng)險 （3）增強(qiáng)市場力量 （4）形成部資本市場與人力資源市場 （5）利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)成長弊：（1）管理沖突 （2）新業(yè)務(wù)的進(jìn)入壁壘 （3）分散企業(yè)資源企業(yè)多角化的原則：當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小而且產(chǎn)品與市場都在不斷增長的情況下，不

36、宜采用；企業(yè)要慎重選擇多角化的種類、程度；要處理好多角化與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。 5、多角化的誤區(qū)：以盲目追求市場機(jī)會為多角化的指導(dǎo)思想，忽略企業(yè)的競爭優(yōu)勢；多角化即是進(jìn)入到不相關(guān)的行業(yè)中經(jīng)營；多角化一定能降低風(fēng)險；企業(yè)只有多角化才能擴(kuò)。 多角化戰(zhàn)略常見的失敗原因： 一是對新進(jìn)入領(lǐng)域的預(yù)測錯誤：夸大市場機(jī)會夸大協(xié)同作用低估競爭 二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度過高多角化戰(zhàn)略類型同心多角化戰(zhàn)略。亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之。當(dāng)一個企

37、業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時，集中多角化對于強(qiáng)化它自己具有的知識和經(jīng)驗的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。 成功實行集中多角化的企業(yè)： 杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以與各種新型塑料。 強(qiáng)生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以與彈性纖維。時代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙、無線電和電視廣播、課本、教育材料與其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)?？v向一體化戰(zhàn)

38、略 是一種向前后兩個方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向為他目前的產(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。 促使企業(yè)追求一體化的因素：后向一體化使企業(yè)能夠更好的控制所需原材料的成本、可供量和質(zhì)量；當(dāng)原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤；企業(yè)通過前向一體化能夠控制產(chǎn)品的銷售和分配渠道，有助于消除存貨的積壓和產(chǎn)量的下降；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有較大毛利時，企業(yè)通過前向一體化增加自己的利潤；采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)以與大型制造工廠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；通過縱向一體化可使企業(yè)擴(kuò)大在

39、特定市場的規(guī)模和實力，以便在該市場或行業(yè)獲得較大程度的壟斷控制。通過縱向一體化帶來的市場交易部化，企業(yè)可獲得圍經(jīng)濟(jì)效益。復(fù)合多角化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的很象美國著名企業(yè)的排行榜。企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是：（1）企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；（2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強(qiáng)，競爭激烈；（3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。部原因主要是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在：分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性；獲得協(xié)同效應(yīng)；可對公

40、司的各部門進(jìn)行平衡；當(dāng)某產(chǎn)品與其行業(yè)處于一定的發(fā)展階段或暫時的困難時期，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持；用一個部門的盈利彌補(bǔ)另一部門的開支，可減少稅收支出提高企業(yè)整體的盈利能力和彈性。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的主要弱點是企業(yè)規(guī)模的膨脹以與由此帶來的管理上的復(fù)雜化；另外，需要大量的投資。穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想企業(yè)采取此戰(zhàn)略的可能原因 ：企業(yè)外部環(huán)境惡化，企業(yè)一時找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；企業(yè)部實力不強(qiáng)，希望保持與追求與過去大體一樣的業(yè)績和目標(biāo)；企業(yè)畏懼改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險；企業(yè)戰(zhàn)略的改變要求資源配置的改變；過快的增長可能導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模超出其管理能力的局面；企業(yè)也許跟不上或不明了可能影響其產(chǎn)品與市場的環(huán)境

41、變化。類型作為一種涵式發(fā)展戰(zhàn)略，在處于上升趨勢的行業(yè)或不大變化的環(huán)境中，會很有效。無增長戰(zhàn)略：即不謀求快于行業(yè)增長微增長戰(zhàn)略：優(yōu)缺點 優(yōu)點：1、使企業(yè)在加強(qiáng)與完善部管理上下功夫； 2、提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。 缺點：1、企業(yè)發(fā)展緩慢； 2、易坐失良機(jī)。緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 企業(yè)有時只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置。故是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。企業(yè)采用此戰(zhàn)略的可能原因：市場需求下降，企業(yè)競爭激烈，尤其是外商進(jìn)入使企業(yè)經(jīng)營者面臨的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭行為劇變，企業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營不穩(wěn)定狀態(tài)；國際或國宏觀經(jīng)濟(jì)衰退，經(jīng)濟(jì)周期不穩(wěn)定且存在危機(jī)，企業(yè)面臨通貨膨脹壓力

42、，處境困難；產(chǎn)品處于衰退期，競爭過度；企業(yè)以大幅度削價的進(jìn)攻性戰(zhàn)略獲得高的市場占有率，但忽視了對利潤的影響；企業(yè)賭注于研究開發(fā)來提高競爭地位和獲利能力，但創(chuàng)新失??；對企業(yè)的新市場開拓、滲透能力估計過于樂觀，戰(zhàn)略決策失?。回攧?wù)上困難等。類型按動機(jī)不同可分為：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)為適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，包括經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)進(jìn)入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。其適用條件：企業(yè)已預(yù)測到或感知到外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利對付不利的外界環(huán)境。失敗型緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)因經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮才能最大限度地減少損失，保存實力。其適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化等。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。動機(jī)是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會，使有限的資源得到更有效的配置。其適用條件是：企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。三種緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。實施對象是陷入危機(jī)而又值得挽救的經(jīng)營事業(yè)。具體包括： 修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略 提高收入戰(zhàn)略 降低成本戰(zhàn)略2、撤退戰(zhàn)略。戰(zhàn)略撤退能保存企業(yè)實力，等待時機(jī)再進(jìn)攻。優(yōu)缺點 優(yōu)點：1、企業(yè)果斷采取轉(zhuǎn)變或撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，渡過難關(guān)；2、企業(yè)經(jīng)受磨練和考驗，積累經(jīng)驗教訓(xùn)，提高企業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)應(yīng)變能力；3、可帶來組