1、跨國企業(yè)并購中的文化整合論文摘要：在經(jīng)濟全球化的背景下，跨國并購作為企業(yè)做大做強的方式之一備受青睞。中國的企業(yè)以較高的速率從事跨國并購，然而伴隨跨國并購的高發(fā)生率的卻是低增長率。其中企業(yè)文化的整合問題是并購企業(yè)不成功的重要原因之一。本文旨在為跨國企業(yè)并購行為中有關(guān)文化整合的工作提出對策，將心理契約理論與文化整合有機聯(lián)系起來，并提出了跨國企業(yè)并購的文化整合建議。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購,文化差異和沖突,文化整合1引言企業(yè)是最大限度獲取利益的經(jīng)濟組織，其獲利手段是以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。但是往往不能如其所愿僅僅支付最小的投入;，羅納德-科斯的交易本錢理論認(rèn)為由于市場主體規(guī)模、資金、營銷、信息等因素

2、的限制，其經(jīng)濟活動擺脫不了市場經(jīng)濟中價格機制的約束，因而需要支付一定的交易本錢，如企業(yè)用于尋找交易伙伴、訂立合同、討價還價等方面的費用?？扑乖?企業(yè)的性質(zhì)?中指出：企業(yè)的本質(zhì)特征是對價格機制的取代。;企業(yè)為獲得更多的利潤，必然要采取措施降低交易本錢。為形成規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，企業(yè)需要進行內(nèi)部或外部的擴張，一體化、多元化等擴張戰(zhàn)略常常借助于并購、重組的方式。然而新組成的企業(yè)又要抵御組織本錢增加的困擾，新增的組織本錢和節(jié)省的交易本錢之間的權(quán)衡是需要關(guān)注的地方，它很可能直接決定了并購的成敗。并購雙方的文化差異是制約新企業(yè)經(jīng)營效率的重要因素，因而并購企業(yè)的文化整合成為筆者的關(guān)注對象。2關(guān)于并購企業(yè)文化

3、整合的研究動態(tài)很多學(xué)者之所以以時間為邏輯研究并購企業(yè)的文化整合是因為企業(yè)并購?fù)豢醋魇且淮沃卮蟮慕M織變革，應(yīng)對變革需要遵循一定的程序而不可揠苗助長。蔡蕓、趙建中2001認(rèn)為企業(yè)并購的初衷是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競爭力，然而協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因就是存在文化沖突，而這其中包括民族文化的沖突和企業(yè)文化的沖突，因而需要采取措施以解決這一問題，對待文化整合也需要進行事前的考慮和事后的反響，以使兩個本來獨立的企業(yè)產(chǎn)生一種文化姻緣;。文化整合需要切實可行的具體對策，國內(nèi)以關(guān)于文化整合策略的研究層出不窮，但大多是對文化整合對策的泛泛而談，或是直接拿來國外學(xué)者的成果。彭浩濤2005無論在具體對策上還

4、是整合模式上都有相關(guān)建議，如重視、明晰雙方文化，促進相互適應(yīng)以躲避文化沖突，將企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化作為重要考慮因素以選擇適宜的文化整合模式。譚颋2004從分析把握文化環(huán)境、正確對待文化差異、溝通機制和渠道建設(shè)、反響系統(tǒng)四個方面談?wù)摿丝缥幕髽I(yè)管理模式的構(gòu)建。孫永波2007在他的研究中借鑒加拿大管理學(xué)家南希-愛德勒的跨文化管理三個戰(zhàn)略凌駕、折中、融合，提出具體的文化整合策略。關(guān)于文化整合模式的研究中國學(xué)者常常引用國外的學(xué)術(shù)成果，即四種文化整合模式：替代式、融合式、促進式和隔離式，在分析和權(quán)衡并購雙方企業(yè)文化特點后才能在這四種模式中進行選擇。根據(jù)所選擇的模式，制定具體的文化整合措施應(yīng)該是符合邏輯

5、的，但是國內(nèi)的文化整合策略研究雖然涵蓋了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式與措施之間的銜接，就是沒有在模式的根底上深入研究對策，這在非個案的研究中表現(xiàn)尤甚。3企業(yè)文化對并購的影響企業(yè)完成并購僅僅是對并購雙方硬件方面重新組合，并購企業(yè)要實現(xiàn)未來長期績效的持續(xù)增長，除了人財物產(chǎn)供銷的整合，企業(yè)文化的整合也是十分重要的。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，常常決定了企業(yè)在市場競爭中的結(jié)果。美國麥肯錫管理咨詢參謀公司的一份研究說明:某段時間內(nèi),僅有17%的并購和重組案創(chuàng)造了巨大的回報,而50%的并購和重組案那么損害了總體的價值,使股東非常不滿意。對并購雙方文化差異和沖突的疏忽或處理不當(dāng)，嚴(yán)重影響并購后的績效，也

6、無法實現(xiàn)并購的初衷。筆者根據(jù)圖1來闡述企業(yè)文化是如何影響并購企業(yè)的。 心理契約 圖1企業(yè)文化沖突對并購企業(yè)影響如圖1所示，原本兩個獨立的企業(yè)擁有各自的企業(yè)文化，企業(yè)文化同時賦予了企業(yè)A1和A2員工心理契約，即員工在各自所屬企業(yè)的文化中汲取了有利于其的相關(guān)信息，企業(yè)文化的內(nèi)涵一定程度上為他們的需求做了承諾，心理契約使各企業(yè)的雙方都獲得了一定的妥協(xié)，員工在朝著各自企業(yè)文化規(guī)定的方向努力工作，此時它們都處于和諧狀態(tài)。然而一旦發(fā)生并購，企業(yè)文化迥異的雙方合并成一個統(tǒng)一體，新企業(yè)文化A往往是原企業(yè)文化A1與A2的融合或者是一方對另一方的替代等，那么至少有一方的員工在新企業(yè)文化中難以尋找到符合其自身利益的

7、條款;，即并購后的企業(yè)文化破壞了原來企業(yè)與員工制定的心理契約。并購企業(yè)員工需求差異性較大使新建立的心理契約難以在所有員工之間找到一個恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。并購企業(yè)是原本兩不同文化特點的企業(yè)的整合，企業(yè)特點和文化特性的差異加大了文化整合工作難度。以上因素很可能造成企業(yè)員工對并購后的新企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不滿情緒，員工缺乏歸屬感和成就滿足感，文化的差異性會使未來有關(guān)很多事務(wù)的意見難以統(tǒng)一。筆者在這里并沒有夸大企業(yè)文化沖突的破壞作用，并不是所有沖突都具有消極影響，沖突分為破壞性沖突和建設(shè)性沖突，然而企業(yè)文化沖突是一個十分棘手的問題，管理者難以駕馭因企業(yè)文化差異而導(dǎo)致的沖突，企業(yè)文化作為一個企業(yè)靈魂一旦發(fā)生問題，其后

8、果不堪設(shè)想，對于企業(yè)的績效影響是巨大的。4跨國并購企業(yè)的文化整合建議措施跨國并購企業(yè)的文化整合往往存在很大的難度，如戴姆勒和克萊斯勒之間是德美兩國企業(yè)的合作，需要整合兩國的文化。文化整合要以并購雙方的文化特點為依據(jù)，并充分融合兩者以建立新的為雙方都能接受的企業(yè)文化。4.1構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)文化的心理契約心理契約反映的是員工與企業(yè)之間關(guān)于期望與責(zé)任的心理約定，它具有主觀性是因為這種心理活動是建立在員工對預(yù)計結(jié)果的判斷之上的。同時它也具有一定的客觀性，心理契約的最初來源是企業(yè)賦予員工的，而企業(yè)文化是傳遞這一心理契約的載體。筆者把構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)文化的心理契約放在文化整合措施的首要位置，是因為在通過企業(yè)價值觀

9、與員工締結(jié)心理契約后，一方面心理契約將各國員工聯(lián)結(jié)在了一起，企業(yè)文化要求員工之間相互交流溝通，統(tǒng)一的企業(yè)文化賦予員工相互了解和共同工作、學(xué)習(xí)的責(zé)任；另一方面心理契約的鼓勵功能使并購雙方的員工在企業(yè)文化中找到其利益追求物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵，適應(yīng)企業(yè)文化的心理契約會鼓勵員工參與到文化整合過程中來。4.2學(xué)習(xí)階段的文化整合學(xué)習(xí)階段是整合的早期階段,并購雙方為分析并購的可行性進行初步的交往和接觸,以認(rèn)知對方企業(yè)文化的特點及于本企業(yè)的文化差異，預(yù)見未來并購雙方可能的文化沖突和文化整合本錢。在發(fā)生并購后，雙方管理層和員工需要開始進行文化溝通和文化整合的探索。并購雙方主要通過學(xué)習(xí)的方式來了解和認(rèn)知對方的文化，

10、一方面并購方要學(xué)習(xí)被并購方的民族文化和企業(yè)文化，另一方面被并購方要學(xué)習(xí)并購方的民族文化和企業(yè)文化。無論是并購方還是被并購方不能保守自身文化不放，應(yīng)該汲取對方文化的精華，只有雙方文化都存在對方能夠認(rèn)可的地方才有文化滲透的可能性。同時，管理者要預(yù)見到未來因文化差異而產(chǎn)生的沖突和文化整合的困難，制定切實可行的文化整合方案。4.3傳播階段的文化整合傳播階段是文化沖突突顯的時期，在這一階段并購企業(yè)一方面要接受文化差異和文化沖突存在的客觀必然性，另一方面劃分沖突的類別，即破壞性沖突和建設(shè)性沖突。在沖突管理過程中，要合理區(qū)分建設(shè)性沖突和破壞性沖突。沖突時正?，F(xiàn)象，不能采取竭力消除和回避來處理沖突，建設(shè)性沖突

11、也具有積極作用，一個組織如果沒有沖突，任何意見的一致，那么它也是缺乏生命力的組織4.4變革階段的文化整合文化整合的變革階段是在經(jīng)過一定時期文化學(xué)習(xí)和適應(yīng)后對企業(yè)文化的重建過程，它包括物質(zhì)文化、精神文化和制度文化的變革。在變革過程中文化整合的負(fù)責(zé)人要經(jīng)常與并購雙方的員工進行交流，征詢他們的意見，以確定文化變革的方向和時機。由于企業(yè)文化附屬于意識形態(tài)領(lǐng)域，它不像資產(chǎn)重組、固定資產(chǎn)更新那樣迅速和容易，因而在變革階段的文化整合要充分認(rèn)識到心理契約發(fā)揮的作用，也要有一定的物質(zhì)、組織、制度等保障文化變革的順利實現(xiàn)?？傊?，在參與并購的進程中，應(yīng)謹(jǐn)慎地做好企業(yè)文化方面的工作，包括文化的評估與測定、文化的認(rèn)知和學(xué)習(xí)、文化沖