1、直線經(jīng)理的人力資源管理鄭利鋒 2013年9月13日直線經(jīng)理的人力資源管理鄭利鋒 2013年9月13日有利培訓(xùn)進(jìn)行的觀念保持會場寧靜。珍惜時間，尊重時間。會場內(nèi)請勿隨意走動、交談及吸煙。關(guān)閉移動電話，或開至靜音狀態(tài)，待休息時再使用。充分休息，保持最佳狀態(tài)。有利培訓(xùn)進(jìn)行的觀念保持會場寧靜。Contents人力資源管理的導(dǎo)入1HRM面臨的挑戰(zhàn)和困境2HRM面臨困境的因素解讀3直線經(jīng)理的HRM管理實務(wù)4直線經(jīng)理的HRM總結(jié)5Contents人力資源管理的導(dǎo)入1HRM面臨的挑戰(zhàn)和困境2人力資源管理的現(xiàn)實困境HR目標(biāo)HR職能HR活動人力資源管理的現(xiàn)實困境HR目標(biāo)HR職能HR活動缺乏對公司經(jīng)營的本質(zhì)理解商業(yè)

2、模式和組織能力關(guān)系的再理解和認(rèn)識缺乏對HRM支點的認(rèn)識組織能力和人力資源管理關(guān)系的再理解、再認(rèn)識HR架構(gòu)不支持目標(biāo)HR組織架構(gòu)設(shè)計和功能設(shè)計的不斷完善角色認(rèn)知誤區(qū)CEO、HR和直線經(jīng)理的角色認(rèn)知誤區(qū)困境產(chǎn)生的核心因素和策略缺乏對公司經(jīng)營的本質(zhì)理解商業(yè)模式和組織能力關(guān)系的再理解和認(rèn)識直線經(jīng)理的HR管理(學(xué)員版)課件“楊三角”組織能力的理論模型組織能力員工能力員工思維模式員工治理方式愿不愿意？員工每天最關(guān)心、追求和重視的事情與所需組織能力一致。允不允許？提供有效的管理支持和資源，容許人才充分施展所長。會不會？員工知識、技能和素質(zhì)是否能做出與組織能力匹配的決策和行為?！皸钊恰苯M織能力的理論模型組織

3、員工能力員工員工愿不愿意？員三大支柱之間匹配 能力思維模式治理方式結(jié)果浪費時間何必費心沮喪兩個原則：平衡（balance），3個支柱一樣強(qiáng)；匹配（alignment），3個支柱的重點都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。三大支柱之間匹配 能力思維模式治理方式結(jié)果浪費時間建立組織能力的重要HR杠桿建立組織能力的重要HR杠桿組織能力應(yīng)用典型案例案例波特曼.麗嘉酒店邁瑞麗嘉格蘭仕組織能力技術(shù)創(chuàng)新卓越服務(wù)低成本員工能力招聘：專業(yè)扎實、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，副總裁親自招聘；培訓(xùn)：提前培訓(xùn)，與導(dǎo)師“共同成長獎”；內(nèi)部提拔/晉升；留才/期權(quán)，開寶馬非稀罕事招聘：剛出校門畢業(yè)生，擁有樂于助人、喜歡酒店工作的品質(zhì)；培訓(xùn)：30天入

4、職，每年130小時。每年崗位認(rèn)證考核招聘：吃苦耐勞，家境貧困，非一流大學(xué)，成績中上；培訓(xùn)：做中學(xué)、問人借才：低成本引入退休外腦員工思維方式自主創(chuàng)新和高標(biāo)準(zhǔn)；贏得客戶尊重/信賴；績效導(dǎo)向/激勵。領(lǐng)導(dǎo)理念和行為；每天晨會獎勵、表揚感情物質(zhì)，成本“苦行僧”；創(chuàng)業(yè)者利益共同體；績效導(dǎo)向底薪制度。員工治理模式授權(quán)信任和項目管理；質(zhì)量管理體系；允許失敗/團(tuán)隊決策。高度授權(quán)（授權(quán)2千美金解決客戶投訴）；聆聽員工聲音；建立強(qiáng)大信息系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模（采購、制造、研發(fā)高度集權(quán)-授權(quán)）組織能力應(yīng)用典型案例案例波特曼.麗嘉酒店邁瑞麗嘉格蘭仕組織能休息一下休息一下HR組織結(jié)構(gòu)和功能的不斷完善 老板個人管理時代！有HR功能

5、，無HR組織！綜合辦公室時代！辦公室主任行政主管人事主管HR組織結(jié)構(gòu)和功能的不斷完善 老板個人管理時代！綜合辦公HR組織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)耸虏繒r代！人事部經(jīng)理人事主管人事專員人力資源部職能完善時代！人力資源部經(jīng)理招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系HR組織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)耸虏繒r代！人事部經(jīng)理人事人事專員人力資源HR組織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)肆Y源管理分層時代！人力資源部經(jīng)理招聘培訓(xùn)考核薪酬員工關(guān)系常駐XX事業(yè)部常駐XX子公司常駐XX研究院HR組織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)肆Y源管理分層時代！人力資源部經(jīng)理招聘培HRBP的緣起和職能定位！HRBP的緣起和職能定位！角色認(rèn)知誤區(qū)缺位越位錯位角色認(rèn)知誤區(qū)缺位越位錯位高層管理者人力資源部門各業(yè)務(wù)部

6、門、職能部門員工個人誰對人力資源管理負(fù)責(zé)所有人！部門化人力資源管理高層管理者誰對人力資源管理負(fù)責(zé)所有人！部門化人力資源管理企業(yè)人力資源管理六大運行系統(tǒng)培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)

7、職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理六大運行系統(tǒng)培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)休息一下休息一下人力資源管理實務(wù)招聘管理人力資源管理實務(wù)招聘管理人才“擠擠”人才“擠擠”確定需求確定崗位確定標(biāo)準(zhǔn)人員甄選人員確定1、需要嗎？ 為什么需要增加人（離職、業(yè)務(wù)增加、新的崗位）2、需要多少？ 如果要增加，應(yīng)該增加多少是合理的3、什么時候需要？ 人員的到崗時間、工作的提前安排（項目計劃、市場幾計劃、提前量）1、新進(jìn)人員計劃安排做什么？ 確定一個崗位2、崗位需要什么樣的人？ 確定崗位對人員素質(zhì)的要求3、能否準(zhǔn)確的描述崗位

8、？ 起草一個崗位說明書，把需求標(biāo)準(zhǔn)化 明確期望招聘到的人員應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)； 確定期望招聘到的人員所應(yīng)該具備的技能、經(jīng)驗； 確定希望從何處招聘到所需要的人； 確定將來的崗位職級與薪資標(biāo)準(zhǔn) 參與到實際的招聘面試過程中，通過具體的面試交流，甄別、選拔出自己所需要的人選。 直線經(jīng)理對于自己期望的把握是最直接與準(zhǔn)確的，通過面試，可以選到最希望的人員，對以后的工作開展非常有利。通過面談，最終確定錄用人選。在最終確定的過程中，需要進(jìn)行薪酬洽談、崗位確認(rèn)，以便應(yīng)聘者進(jìn)入以后可以迅速開展工作。直線經(jīng)理的招聘管理職責(zé)確定需求1、需要嗎？1、新進(jìn)人員計劃安排做什么？ 筆試面試背景調(diào)查體檢適應(yīng)性培訓(xùn)測試試用期考

9、察甄選評估與總結(jié)篩選簡歷典型的人員選拔程序 筆試面試背景調(diào)查體檢適應(yīng)性培訓(xùn)測試試用期考察甄打“ ? ”的簡歷簡歷中是否存在印刷中或措詞錯誤；應(yīng)聘者是否在簡歷或求職信中抱怨、責(zé)備；應(yīng)聘者的聲明或自我評估是否有明顯夸張；簡歷本身就難于閱讀人員甄選方法介紹-簡歷篩選打“ ? ”的簡歷人員甄選方法介紹-簡歷篩選面試的一般流程步驟與方法面試準(zhǔn)備階段面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段應(yīng)聘者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)自己的實際水平，有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件，希望被理解、被尊重、受到公平對待充分了解自己所關(guān)心的問題決定是否愿意來單位工作 面試官創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘

10、者盡量發(fā)揮實際水平，讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況，應(yīng)聘崗位的實際情況和人力資源政策了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素決定應(yīng)聘者是否通過本次面試。面試目的面試的一般流程步驟與方法面試準(zhǔn)備階段應(yīng)聘者 面試的一般流程-準(zhǔn)備階段深入了解任用職位的需求標(biāo)準(zhǔn)與素質(zhì)詳讀應(yīng)征者的相關(guān)資料針對應(yīng)征者進(jìn)行初步簡歷篩選做好面談場地與時間安排決定面談方式準(zhǔn)備面試內(nèi)容與主題面試的一般流程-準(zhǔn)備階段深入了解任用職位的需求標(biāo)準(zhǔn)與素質(zhì)面試前準(zhǔn)備-時間、場地和組織時間和場地準(zhǔn)備提前與應(yīng)聘者約好時間，為面試留下充足的時間，避免面試時間與其他重要工作的時間發(fā)生沖突ADCBEF面試前準(zhǔn)備-時間、場地和組織時間和場地準(zhǔn)備

11、提前與應(yīng)聘者面試的一般流程-開始階段寒暄并歡迎應(yīng)征者應(yīng)征者簡單自我介紹閑話家常簡單介紹崗位和本次面試安排前導(dǎo)問題導(dǎo)入正題面試的一般流程-開始階段寒暄并歡迎應(yīng)征者面試的一般流程-正式階段在提問時要清楚你提問的目的事先準(zhǔn)備一個提問用的提綱要采用他人能夠理解的方式提問在聽完一個問題的回答后，再提出另一個問題面試提問技巧面試的一般流程-正式階段在提問時要清楚你提問的目的面試提問技面試的一般流程-正式階段面試經(jīng)典提問問題引入式問題行為式問題智力式問題動機(jī)式問題情境模擬式問題壓迫式問題面試提問順序問題次序循序發(fā)問靈活運用面試的一般流程-正式階段面試經(jīng)典提問問題引入式問題行為式問題面試的一般流程-正式階段引

12、入式問題：（1個問題，人人都能回答的問題）請用三分鐘時間介紹一下你自己，包括你個人的基本情況，為什么來我公司應(yīng)聘？你的愛好和優(yōu)點是什么？你是從什么渠道知道我們公司的招聘的信息的？你應(yīng)聘的XX崗位，你認(rèn)為現(xiàn)在這個崗位工作主要難點在哪里？（對專業(yè)的看法）面試經(jīng)典提問問題面試的一般流程-正式階段引入式問題：（1個問題，人人都能回答面試的一般流程-正式階段行為式問題：（2-3個問題，以開放式問題為主）能不能講一下在過去工作中最關(guān)鍵的成功事件？做的最失敗的一件事？（關(guān)鍵事件最能代表一個人的行為特色，可以開出處理問題的技巧和EQ）請講一件過去工作中壓力最大的事情，你是如何承受的？請講一下過去工作中你帶領(lǐng)團(tuán)

13、隊做的最成功的一件事。面試經(jīng)典提問問題面試的一般流程-正式階段行為式問題：（2-3個問題，以開放式從簡單開放式問題開始根據(jù)應(yīng)聘者回答追問通過行為評判感覺與動機(jī)了解事情經(jīng)過，記錄面試行為集中在某一行為上行為描述式面試(Behavioral description interview)從簡單開放式問題開始根據(jù)應(yīng)聘者回答追問通過行為評判了解事情經(jīng)最大的好處是能透過應(yīng)征者親身經(jīng)歷過的特定的處境，得知他們的處理方法，這有助推測其將來的行為表現(xiàn)面試員將針對有關(guān)工作所需的知識技能，要求應(yīng)聘者提供一些能反映這些能力的真實事例并加以描述行為描述面試基于原理：過去的行為能夠預(yù)測將來的行為行為描述式面試(Behav

14、ioral description interview)【原理】最大的好處是能透過應(yīng)征者親身經(jīng)歷過的特定的處境，得知他們的處 在面談過程中，應(yīng)盡量搜集應(yīng)征者先前工作行為的資料，來估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。行為描述式問題的例子： 請你告訴我，你在先前工作中與他人合作解決問題印象最深的一件事情？ 如果應(yīng)聘者回答：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事完成工作的，我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾，有時候我們會一起加班，大家一起很愉快。遇到這樣的回答，請問您的看法？下一步如何追問。行為描述式

15、面試(Behavioral description interview) 在面談過程中，應(yīng)盡量搜集應(yīng)征者先前工作行為的資料STAR原則Situation（背景）Task（任務(wù)）Action（行動）【 STAR原則】Result（結(jié)果）例：你參與上一個項目開發(fā)什么產(chǎn)品？你在里面做的哪部分？你在項目中遇到什么問題？怎么解決的？STAR原則Situation（背景）Task（任務(wù)）Act面試的一般流程-正式階段行為事件面試注意要點面試官要進(jìn)行引導(dǎo)，比如追問：這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進(jìn)一步了解其合作的動機(jī)）？你當(dāng)時承擔(dān)什么職責(zé)？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了

16、解）？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？面試的一般流程-正式階段行為事件面試注意要點面試的一般流程-正式階段行為事件面試具體技巧面試官要進(jìn)行引導(dǎo)，讓面試者按時間順序報告盡量使用簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且更要讓應(yīng)聘人員將過去而非現(xiàn)在的看法和行為。如果應(yīng)聘者提及“我們”，一定要問清楚是指誰，目的在于了解應(yīng)聘人員當(dāng)時做了什么，探尋其背后的想法。如果應(yīng)聘者在面談中變得很情緒化，就要暫時停止反問直到他平靜下來。行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，或者從能力模型中提取的能力素質(zhì)，確保問題的有的放矢。面試的一般流程-正式階段行為事件面試具體技巧面試的一般流程-正式階段智力（應(yīng)變）式問

17、題：（1個問題，關(guān)鍵是看答題的思路，而不是正確性）邏輯思維能力分析問題能力透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力面試經(jīng)典提問問題面試的一般流程-正式階段智力（應(yīng)變）式問題：（1個問題，關(guān)鍵面試的一般流程-正式階段動機(jī)式問題：（1個問題，了解價值觀、求職動機(jī)）請問是什么原因?qū)е履汶x開上一家單位？請問你為什么選擇我們公司？請問你在求職的更看重什么？針對上述三個問題或者更多的問題，需要驗證回答是否一致。面試經(jīng)典提問問題面試的一般流程-正式階段動機(jī)式問題：（1個問題，了解價值觀、面試的一般流程-結(jié)束階段再一次清查是否遺漏重要問題和資料鼓勵應(yīng)聘者發(fā)表或表達(dá)意見對可能的錄用人選，多加強(qiáng)公司印象告訴應(yīng)聘者面試后的具體流程安排

18、表達(dá)前來參加面試的謝意不要輕易許諾你不確定的事情。面試的一般流程-結(jié)束階段再一次清查是否遺漏重要問題和資料 查詢候選人的工作歷史 查詢候選人過去的工作行為表現(xiàn) 收集除簡歷及面談以外的信息 收集信息以補(bǔ)充或證實候選人提供的信息反饋背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡明、實用為原則；調(diào)查的內(nèi)容，一是畢業(yè)學(xué)位的真實性、任職資格證書的有效性，二是工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績，不必面面俱到。 方法目的背景調(diào)查 查詢候選人的工作歷史背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡明、實用為原則；目休息一下休息一下人力資源管理實務(wù)績效管理與人才考核人力資源管理實務(wù)績效管理與人才考核績效管理的水庫模型原始時代測量階段外部引入監(jiān)督精細(xì)化管理本源思考創(chuàng)新思路績效管理的

19、水庫模型原始時代46獎懲型 考核型 診斷型激勵型開發(fā)型不同評估類型對評估對象的心理影響46獎懲型 考核型 診斷型激勵型開發(fā)型不同評估類型對評估對象績效管理的定義績效管理是一個過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長，其結(jié)果可以作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓(xùn)需求，用以改進(jìn)與生涯規(guī)劃，以協(xié)助主管了解不熟以改進(jìn)其工作表現(xiàn)?？冃Ч芾硎且粋€策略性及整合性措施，通過發(fā)展個別及團(tuán)隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。績效管理（Performance Management）績效管理的定義績效管理是一個過程，組織用以衡量和評鑒員工某一48績效管理的概念思

20、考！1、績效管理=績效+管理2、績效是什么？管理是什么？3、績效和管理孰輕孰重，何為本？4、績效管理VS績效考核（評估）48績效管理的概念思考！1、績效管理=績效+管理2、績效是什戰(zhàn)略性績效管理的系統(tǒng)模型戰(zhàn)略性績效管理的系統(tǒng)模型考什么？績效能力態(tài)度績效是什么？能力是什么？1、績效的具體內(nèi)容是什么？2、績效是結(jié)果還是過程？3、組織還是個人？態(tài)度是什么？考什么？績效能力態(tài)度績效是什么？能力是什么？1、績效的具體內(nèi)考核周期年度VS季度VS月度年度考什么？季度考什么？月度考什么？能力態(tài)度績效考核周期年度VS季度VS月度能力態(tài)度績效誰來考核？上級直接考核360度考核部門間互評綜合評價法群眾評議法外部客戶

21、評價法第三方評價法公示法誰來考核？上級直接考核績效管理和目標(biāo)管理的關(guān)系績效管理的方法目標(biāo)管理計劃管理滿意度管理走動管理平衡計分卡360調(diào)查。目標(biāo)管理計劃管理+績效管理和目標(biāo)管理的關(guān)系績效管理的方法目標(biāo)管理計劃管理+目標(biāo)管理制定的四步驟第一步 設(shè)定目標(biāo)第二步 訂立衡量標(biāo)準(zhǔn)第三步 計劃行動方案第四步 績效考評第五步 績效面談第六步 績效改善目標(biāo)管理制定的四步驟第一步 設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定原則-SMART原則第一步驟設(shè)定目標(biāo)Specific： 具體Measurable： 可度量 Attainable： 可實現(xiàn)Realistic： 現(xiàn)實性Time Bound： 有時限指標(biāo)設(shè)定原則-SMART原則第一步驟S

22、pecific： 推動績效管理中直線經(jīng)理的職責(zé)第三步驟計劃行動方案反饋的種類和步驟1、正面的反饋2、負(fù)面的反饋3、績效面談和溝通技巧何時需要輔導(dǎo)1、新員工2、新產(chǎn)品3、新技術(shù)4、工作流程變更5、員工達(dá)不到要求物質(zhì)層面和心理層面的激勵輔導(dǎo)反饋激勵推動績效管理中直線經(jīng)理的職責(zé)第三步驟反饋的種類和步驟何時需要推動績效管理中直線經(jīng)理的職責(zé)第三步驟績效考評績效輔導(dǎo)績效計劃反饋激勵承諾記錄溝通獎懲 內(nèi)外環(huán)境變化年度部門主要目標(biāo)及職責(zé)指標(biāo)的分解達(dá)成一致給部屬的資源及協(xié)助形成考核表 定期開小組會議定期提工作報告完整追蹤并記錄所有數(shù)據(jù)；通過會議提問收集訊息 正負(fù)面溝通發(fā)現(xiàn)問題找出解決方案擬定行動計劃心理激勵物質(zhì)

23、激勵培訓(xùn)推動績效管理中直線經(jīng)理的職責(zé)第三步驟績效輔導(dǎo)績效計劃反饋激勵績效改進(jìn)計劃-改進(jìn)程序第六步驟績效改善績效改進(jìn)結(jié)果評估選擇績效改進(jìn)工具組建績效改進(jìn)部門績效診斷和分析分析員工績效考核結(jié)果，找出所在問題績效改進(jìn)計劃-改進(jìn)程序第六步驟績效改進(jìn)結(jié)果評估選擇績效改進(jìn)工績效管理游戲A-G管理游戲績效管理游戲A-G管理游戲微笑曲線：五個績效等級的正態(tài)分布不合格需改進(jìn)達(dá)到目標(biāo)超過要求表現(xiàn)突出0%5%10%70%10%5%微笑曲線：五個績效等級的正態(tài)分布不合格需改進(jìn)達(dá)到目標(biāo)超過要求績效的結(jié)果應(yīng)用 物質(zhì)激勵：作為績效工資分配的依據(jù)； 調(diào)薪激勵：作為調(diào)整崗位工資的依據(jù)； 晉升（淘汰）激勵：作為崗位調(diào)整的依據(jù)；

24、培訓(xùn)激勵：作為績效改進(jìn)和制定培訓(xùn)計劃的依據(jù)； 榮譽(yù)激勵：作為優(yōu)秀員工評選的依據(jù)； 發(fā)展激勵：記入員工發(fā)展檔案，為制定員工職業(yè)生涯發(fā)展提供依據(jù)。 轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、降薪、解除合同績效的結(jié)果應(yīng)用 物質(zhì)激勵：作為績效工資分配的依據(jù)；休息一下休息一下人力資源管理實務(wù)人力資源培訓(xùn)與員工開發(fā)人力資源管理實務(wù)人力資源培訓(xùn)與員工開發(fā)直線經(jīng)理是部屬的教練應(yīng)非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯應(yīng)給與員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)在培訓(xùn)后聆聽員工的感受給與員工充分的學(xué)習(xí)時間直線經(jīng)理是部屬的教練應(yīng)非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯應(yīng)給與員工培訓(xùn)前直線經(jīng)理是部屬的教練直線經(jīng)理需要通過培訓(xùn)改變員工的行為。需要關(guān)注的有：知識、技能和態(tài)度改變行為必須關(guān)注知識、技能和態(tài)

25、度三個層面改變起。Knowledge： 知識 Skill：動手能力/技能Attitude：態(tài)度KSA直線經(jīng)理是部屬的教練直線經(jīng)理需要通過培訓(xùn)改變員工的行為。Kn培育部屬四大技能！組織要有競爭能力，部屬的思維必須經(jīng)過有效訓(xùn)練思維技能管理是保證組織運作順暢，任務(wù)有效執(zhí)行的基本要素管理技能人際也是人與人相處的重要關(guān)鍵，也是任務(wù)能否達(dá)成的要素之一。人際技能什么職位，變要有稱職的表現(xiàn)，基本體現(xiàn)在專業(yè)技能上。專業(yè)技能直線經(jīng)理是部屬的教練培育部屬四大技能！組織要有競爭能力，部屬的思維必須經(jīng)過有效訓(xùn)直線經(jīng)理是部屬的教練1、為什么你的部屬需要培訓(xùn)？2、部屬的培訓(xùn)需求在哪里？3、培訓(xùn)需求的內(nèi)容是什么？1、需求評估

26、的結(jié)果是否需要采用培訓(xùn)方式培訓(xùn)什么(內(nèi)容)誰接受培訓(xùn)(對象)培訓(xùn)的目標(biāo)(應(yīng)用效果)員工對培訓(xùn)的期望以及可能的問題培訓(xùn)資源有哪些（內(nèi)部與外部）直線經(jīng)理是部屬的教練1、為什么你的部屬需要培訓(xùn)？2、部屬的培如何做工作分析？分析工作中的主要工作和次要工作正對工作，列出具備的知識、技能找出關(guān)鍵技能和知識利用工作說明書及工作內(nèi)容調(diào)查表如何做工作分析？分析工作中的主要工作和次要工作如何做問題分析？從工作問題及績效不佳處著手分析氛圍產(chǎn)生的原因及歸屬個人能力不足的原因選擇重點需求的知識或技能利用工作目標(biāo)績效表及問題分析表如何做問題分析？從工作問題及績效不佳處著手如何做組織分析？了解組織發(fā)展的遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略分析配

27、合組織發(fā)展的可能工作挑戰(zhàn)從未來工作挑戰(zhàn)，找出未來需要的知識和技能針對內(nèi)部組織變革，找出員工調(diào)整心態(tài)的需求利用訓(xùn)練需求調(diào)查表如何做組織分析？了解組織發(fā)展的遠(yuǎn)景及目標(biāo)策略如何做生涯分析？溝通了解員工未來生涯發(fā)展期望方向找出第二專長訓(xùn)練需求溝通個人發(fā)展與組織發(fā)展的配合點利用員工自我發(fā)展建議表如何做生涯分析？溝通了解員工未來生涯發(fā)展期望方向常用的培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)錄像觀摩課堂講授角色扮演行為示范網(wǎng)上培訓(xùn)程序化自學(xué)經(jīng)驗交流常用的培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)人力資源管理實務(wù)薪酬激勵管理人力資源管理實務(wù)薪酬激勵管理5項關(guān)鍵決策薪酬管理政策 薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成薪酬水平指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，

28、它決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。按照什么依據(jù)來決定薪酬？以人為導(dǎo)向，還是以職位為導(dǎo)向，或者資歷？團(tuán)隊績效還是個人績效？同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。員工和企業(yè)的總體薪酬中，不同類型的薪酬組合方式。一般劃分為直接薪酬和間接薪酬。涉及薪酬成本與預(yù)算控制方式、薪酬制度、薪酬規(guī)定以及員工的薪酬水平是否保密的問題。戰(zhàn)略與薪酬5項關(guān)鍵決策薪酬管理政策 薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成薪酬水平指薪酬管理政策增加薪酬構(gòu)成中的激勵性因素，加大對員工的激勵提供適合員工需要的福利項目，增加員工滿意度采取巧妙的薪酬支付方法，滿足員工不同需求應(yīng)用多種計酬方式，激勵不同層次員工重視對團(tuán)隊的獎勵，消除

29、基層員工的不平衡心理善用股票獎勵形式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長期績效進(jìn)行薪資調(diào)查，了解薪資市場價格闡述企業(yè)的薪酬文化，吸引和留住人才薪酬管理政策增加薪酬構(gòu)成中的激勵性因素，加大對員工的激勵薪 酬福利與服務(wù)（benefits and services）獎勵/獎金（incentives pay）基本工資（base wage）績效工資（merit wage）反映的是職位或者能力本身的價值。用來承認(rèn)員工在過去一段時間內(nèi)工作行為和成就的工資。 與公司業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。帶薪休假、服務(wù)、保險等。直接薪酬間接薪酬薪酬薪 酬福利與服務(wù)獎勵/獎金基本工資績效工資反映的是職位或人力資源管理實務(wù)員工關(guān)系人力資

30、源管理實務(wù)員工關(guān)系【案情簡介】微電子研究院羅某，發(fā)現(xiàn)精神恍惚，后經(jīng)深圳康寧醫(yī)院確診為患有精神病，已經(jīng)沒辦法正常從事研發(fā)工作，部門想與員工解除勞動合同，又覺得不人性化，左右為難。請問：是否可以解除勞動合同？ 案例1：員工患有精神病能夠解除合同嗎？員工關(guān)系實戰(zhàn)案例案例1案例2案例3案例4【案情簡介】案例1：員工患有精神病能夠解除合同嗎？員工關(guān)系實案例2：工作地點變動，是否違法？【案情簡介】陳某是公司研發(fā)體系產(chǎn)品經(jīng)理，在深圳總部工作。公司因為業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在長沙開設(shè)研究所。部門與陳某協(xié)商，希望調(diào)陳某至長沙研究所。由于陳某家深圳，因此不同意。 請問：陳某是否可以繼續(xù)在深圳總部工作？ 員工關(guān)系實戰(zhàn)案例案例1案例2案例3案例4案例2：工作地點變動，是否違法？【案情簡介】員工關(guān)系實戰(zhàn)案例案例3：員工拒不交接工作，拖拉不辦手續(xù)怎么辦？【案情簡介】岳某合同即將到期，公司向岳某發(fā)出合同終止通知書，但岳某拒絕簽字，并在到期之后，仍每天來上班，每天在公司門口，拿當(dāng)天的報紙拍照，以證明每天來上班。鑒于岳某每天都來，沒有辦理任何離職手續(xù)，部門也支付了工資。 后部門向其發(fā)出解除合同通知書，稱自X月X日起將不再支付工資。岳某申請仲裁，要求雙倍工資、經(jīng)濟(jì)賠償金等。請問：岳某能否得到賠償？ 員工關(guān)系實戰(zhàn)案例案例1案例2案例3案例4案例3：員工拒不交接工作，拖拉不辦手續(xù)怎么辦？【案情簡介】員