薪酬管理中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所劉昕博士、副教授liuxin@mparucl></a>>edu第一章:薪酬管理總論第二章:戰(zhàn)略性薪酬管理第三章:職位新姿體系第四章:技能與能力薪資體系第五章：外部競爭性第六章：薪資結(jié)構(gòu)第七章：績效獎勵與認(rèn)可第八章：福利第九章：特殊群體報(bào)酬第十章:預(yù)算與溝通課程大綱第?章薪酬管理總論開篇案例(1；)某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：“薪酬固然是重要的,尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說,但也許并不是唯?重要的,如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間,成就感,就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開企業(yè)之前,一定自問ー下,什么對你是最重要的?！遍_篇案例(1-2)北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生:“作為公司的創(chuàng)始人之一,發(fā)エ資時,總在想什么時候,才能把這個錢多發(fā)ー些給大家。因?yàn)槲矣X得,這個企業(yè)所有利潤不是老板個人創(chuàng)造的,而是所有人創(chuàng)造的,是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的,只是這里面不同的角色起的作用不ー樣?？鞓放c大家分享,何樂而不為。開篇案例（1-3）某通訊公司總裁夏先生:“企業(yè)發(fā)展到ー定階段后,很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的,最重要的是給員エ發(fā)展空間,但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間,畢竟,薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無法回避的,一定要意識到這一點(diǎn)。上海趙先生："1997年我的第一份エ,是在一家國企。定位很明確,就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然ー個月只有1000多塊（后來變成2000左右），也不覺得怎樣。能多見識些東西,多和各個方面接觸就會覺得很興奮,感到自己的成長。開篇案例（1-4）第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是ー張張年輕的蹣躇滿志的面孔,公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一ー種“相見恨晚”的感覺,所以義無返顧地投身進(jìn)去。那時薪水是2500元左右。盡管ー年以后離開了那地方,但還是覺得那是一家很不錯公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司,薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了,必須承認(rèn),現(xiàn)在再換工作的時候,除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外,薪酬水平也是ー個無法回避的因素。第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資（含股權(quán)）福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪資Pay什么是報(bào)酬?報(bào)酬（Reward）:通常情況下,我們將一位員エ因?yàn)闉槟场瓊€組織工作面獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬。什么是薪酬?薪酬（Compensation）:指員エ因雇用關(guān)系的存在面從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入,其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分?？倛?bào)酬的構(gòu)成總報(bào)酬基本薪酬可變薪酬間接報(bào)酬或福利與服務(wù)其它報(bào)酬形式薪酬的功能薪酬功能對員エ對企業(yè)經(jīng)濟(jì)保障功能激勵功能社會信號功能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,改善績效支持企業(yè)變革塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會薪酬發(fā)展簡史エ資(wage/salary)薪酬(compensation)總薪酬(totalcompensation)全面報(bào)酬(totalreward)Worldatwork的全面報(bào)酬體系第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)薪酬管理與其它人カ資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整員エ績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計(jì)）績效評價與反饋部門/單位績效目標(biāo)職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人カ資源管理體系與薪酬管理薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報(bào)酬的公平性內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬管理達(dá)到的四個要求薪酬管理中的若干重耍決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種,即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員エ的薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人カ資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程第二章薪酬的戰(zhàn)略性管理開篇案例一中國電信的薪酬體制改革(4-1)問:中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革?答:近年來,中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中,企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試,但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員エ缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機(jī)制還沒有形成等問題。因此,中國電信必須以薪酬制度改革為突破口,建立既符合現(xiàn)代企制度要求，又切合中國電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制,充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用,進(jìn)ー步調(diào)動和激發(fā)員エ的積極性和創(chuàng)造性,真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向,最大限度地激勵員エ為企業(yè)作貢獻(xiàn),努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。開篇案例一中國電信的薪酬體制改革(4-2)問:此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么?答:新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險(xiǎn)、福利、其他收入分配相對完整的分配體系,它實(shí)行以崗位工資為主的基本工資制度,以崗定薪,崗變薪變,為中國電信建立科學(xué)合理的激勵和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜,向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜;體現(xiàn)勞動カ價格市場化的原則;與績效考核掛鉤,收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單ー的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣趧鹰珒r格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。開篇案例一中國電信的薪酬體制改革(4-3)問:薪酬主要由哪兒部分組成?答:中國電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效エ資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會勞動カ價格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置,它作為員エ的檔案エ資,實(shí)行動態(tài)管理,易崗易薪,崗變薪變;績效エ資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員エ本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分;各類津貼補(bǔ)貼簡化歸并發(fā)放,原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資ー定比例發(fā)放的地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位エ資變動相應(yīng)調(diào)整,原有各類崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位エ資中體現(xiàn),不再執(zhí)行,取消服務(wù)年限獎,執(zhí)行年功津貼。開篇案例一中國電信的薪酬體制改革(4-4)問:實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題?答:1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展,關(guān)系到廣大員エ切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革;另ー方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作,引導(dǎo)員エ轉(zhuǎn)變觀念,讓大家理解改革、支持改革,積極投身到改革中。.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用エ制度相配套的薪酬制度改革,是エ資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整,不是簡單的普遍漲エ資。.薪酬制度改革需要人カ資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn),企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革,按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)エ作要求,踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位:經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性:市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu):技能、職位員エ的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明?保密?戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去?人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員エ態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝?薪酬如何幫助我們獲勝?戰(zhàn)略性薪酬管理對人カ資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在ー起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3,實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上,應(yīng)當(dāng)是カ求簡單、明了,向員エ傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性,縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由員エ接觸到的顧客進(jìn)行績效或技能評價取悅顧客,超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望第一節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員エ方面,所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬エ資這種競爭性目標(biāo)。2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的,但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在ー起做法,對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年代以后的ー個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員エ的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競爭優(yōu)勢。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬,而不是內(nèi)部一致性;以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬,而不是年度定期調(diào)薪;風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)カ;彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作:橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道;就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成;基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺,與其相比,可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化,從而不僅將員エ與組織聯(lián)系在ー起,同時還能起到鼓勵團(tuán)隊(duì)合作的效果。在企業(yè)支付能力??定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動カ市場保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才ー一利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成:可變薪酬它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性,尤其是面向較大員エ群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員エ和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)Tエ所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以ー種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在ー起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成;福利彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的,面并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰(zhàn)面創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān),因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的ー種補(bǔ)充,而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會被利潤分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃,DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征戰(zhàn)略性:鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。激勵性:全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者,它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào),對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性,這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上,但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難,從面不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時,能夠快速地作出反應(yīng)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似,全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣ー些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時,管理者卻采取了不同與以往的方式,以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境,并因時因地加以改進(jìn),從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī),更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。溝通性：作為ー種理想的全面薪酬戰(zhàn)略,就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員エ,界定好員エ在上述每ー種要素中將要扮演的角色，從面實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員エ之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程,這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是??種溝通的過程,企業(yè)必須通過這樣ー個過程使員エ能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營環(huán)境大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者,利潤豐厚,強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性:精心設(shè)計(jì)的職位評價計(jì)劃+清晰的決策層級+不解雇政策原有薪酬體系的特點(diǎn)（1）與外部競爭性相比,更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張,可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同?檔次上,而不考慮外部市場的情況;（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級;（3）管理人員給手下員エ增加薪酬的自主權(quán)非常小;（4）單個員エ的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬,只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在ー起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要;新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單ー的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu),然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）（2）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中,只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國本上,IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種,原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革(3.4)(3)管理者實(shí)施管理。IBM過去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上,它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在ー起,加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到ー筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo),這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們:如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距,那么,這些績效明星就不會呆著很久。(4)關(guān)注利益相關(guān)群體。在新的薪酬系統(tǒng)中,只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯Tエ所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員エ的2.5倍。面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到,企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成ー支勝任、敬業(yè)、忠誠的員エ團(tuán)隊(duì)。然面,要想打造ー支勝任、敬業(yè)面且忠誠的員エ團(tuán)隊(duì),僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員エ提供報(bào)酬,強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為,提高經(jīng)營業(yè)績,實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系工作地點(diǎn)培訓(xùn)工作與生活的平衡繼任計(jì)劃工作本身績效管理同事關(guān)系學(xué)習(xí)機(jī)會組織文化職業(yè)管理工作環(huán)境學(xué)習(xí)與發(fā)展非工作時間付薪股票期權(quán)儲蓄計(jì)劃認(rèn)可賞識退休福利可變薪酬健康保險(xiǎn)基本薪酬福利薪酬合益公司(HayGroup)的全面報(bào)酬體系成長機(jī)會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員エ價值可視化報(bào)酬合益公司的全面報(bào)酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容,其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。美國全面報(bào)酬學(xué)會的全面報(bào)酬體系模型(2006)組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作一生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引激勵保留員エ滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果第三章職位薪資體系開篇案例一人オ價格到底誰說了算(1.1)引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬元,而能夠維修此設(shè)備的惟ーー名技術(shù)人ォ的全年月平均工資オ436元,比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣,人才的價值該如何判斷?為此,記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹,該企業(yè)是上虞市的?家大企業(yè),為了加快企業(yè)技術(shù)改造,該企業(yè)從美國進(jìn)ロ了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線,又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這開篇案例一人オ價格到底誰說了算(1.2)么高價值流水線技術(shù)人員周國燦エ資僅和普通工人工資相當(dāng)。周國燦對此深表不滿,他認(rèn)為作為ー個既有理論知識又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才,這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而,周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商,希望能夠提高工資水平,但未果,在此情況下,周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁,要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹,周國燦的エ資水平,確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人オ的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為,只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn),維修崗位上的職エ能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。第一節(jié)職位薪資體系與職位分析職位薪酬的特點(diǎn)1、由于薪資與職位直接掛鉤,當(dāng)員エ晉升無望時,也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪,其工作積極性必然會受挫,甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠エ或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在ー起的員エ薪資也就相對穩(wěn)定,這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng),也不利于及時地激勵員エ。1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬,因此可以說是ー種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的ー些壓カ。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員エ提高自身技能和能力的動カ。缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)實(shí)施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位等級職位分析的含義含義:職位分析(jobanalysis)就是指了解ー個職位并以一種格式把這種信息描述出來,從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題:第一,“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么?怎樣做?為什么要做?”第二,“什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作オ是最合適的?”組織通過職位分析可以得到兩類信息:第一類信息被稱為職位描述(jobdescription),第二類信息被稱為職位規(guī)范(jobspecification)〇職位說明書的編寫該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。9.其他有關(guān)信息具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。8.任職資格要求工作的時間;地點(diǎn);噪音;危險(xiǎn)等等。7.工作條件職位的工作報(bào)告對象；監(jiān)督對象;合作對象；外部交往等等。6.工作聯(lián)系本職位對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。5.工作范圍應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。4.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)職位所要承擔(dān)的每?項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任用一句話說明為什么需要設(shè)置這ー職位,設(shè)置這ー職位目的或者意義何在。2.職位概要包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。1.職位標(biāo)識構(gòu)成要素的具體內(nèi)容職位說明書構(gòu)成要素第二節(jié)職位評價技術(shù)職位評價的定義及其作用定義:職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用:職位評價計(jì)劃實(shí)際上是ー個有力的溝通和管理工具,它向員エ傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的,以及員エ對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪,而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰(如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多)。職位評價的基本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法(RankingMethods):評價者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進(jìn)行排隊(duì)。分類法(Classification):通過界定職位等級來對ー?組職位進(jìn)行描述。量化方法:試圖通過ー套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法(Point-FactorMethod):對職位的每ー構(gòu)成要素賦予量化的價值,將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進(jìn)行量化評價。要素比較法（FactorComparisonMethod）:評價者對職位的各個不同方面分別進(jìn)行決策,試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價值。職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計(jì)點(diǎn)法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較排序法的定義及其類型定義排序法是ー種最簡單的職位評價方法,它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。類型1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高ー最低一最低……）3、配對比較法（矩陣對比ー循環(huán)賽）直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級技師技師秘書/接待員清潔エ交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔エ最高次高最低次低配對比較法職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計(jì)職位名稱職位A裁職位B??????????????????????6 總副總裁/首??5席建筑師職位C????一????????3高級技師職位D??????—??????1技師職位E????????一????0秘書/接待員職位F??????????一??1評估師職位G?? ?? ?? ?? ?? ?? - 4設(shè)計(jì)師排序法的評價優(yōu)點(diǎn)1、快速、簡單;2、費(fèi)用低;3、容易解釋。缺點(diǎn)1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識;2、評價的，?致性難以保證;3、職位之間的差距大小無法得到解釋;4、可能夾雜個人偏見;5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是ー個界限）。分類法:定義分類法是ー種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的,其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用,尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法舉例:某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下,辦公室一般支持職位向ー線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的ー些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）:文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序,同時處理??些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型分類法:優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單,容易解釋,執(zhí)行起來速度較快,對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確,管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到ー.個系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)在職位多樣化的復(fù)雜組織中,很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄,ー些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。計(jì)點(diǎn)法計(jì)點(diǎn)法是ー種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個組成要素:報(bào)酬要素:ー個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征,這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對排序法和分類法的…種重大改進(jìn),因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評價職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素。數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度;反映每ー種報(bào)酬要素的相對重要程度的權(quán)重。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟步驟ー：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟ニ:對每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三:確定不同報(bào)酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重”或相對價值。步驟四:確定每ーー種報(bào)酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評價每ー個職位。步驟六:根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評價職位進(jìn)行排序,然后根據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍,確定職位的等級結(jié)構(gòu)。報(bào)酬要素定義及其重要意義報(bào)酬要素(CompensableFactors)指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的ー些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素,如果要想使得職位能被令人滿意地完成,則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素,因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員エ進(jìn)行溝通時,這些報(bào)酬要素能夠清晰向員エ傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。報(bào)酬要素舉例技能要求——工作知識;教育程度;經(jīng)驗(yàn);分析能力;創(chuàng)造カ;靈活性等。努力程度—體力和腦カ的發(fā)揮程度。承擔(dān)責(zé)任——決策的影響；對人カ資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。職位條件—完成工作時的環(huán)境狀況。報(bào)酬子要素定義(2」)1、知識(Knowledge)：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下,就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)ー些非常規(guī)性問題。2,身體能力(PhysicalAbility)：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動的平衡性與協(xié)調(diào)性。3^體力耗費(fèi)(PhysicalEffort);除了包括有力量要求的活動之外,還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在ー個固定職位上エ作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。4、溝通（Contacts）:包括內(nèi)部溝通和外部溝通,它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。報(bào)酬子要素定義（2.2）5、對他人的責(zé)任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動,包括對員エ的指導(dǎo)與培訓(xùn),協(xié)助進(jìn)行員エ甄選和開發(fā)活動,提出對員エ的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。6、責(zé)任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求,包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算,以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督,同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險(xiǎn)等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率,職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求,制訂全新的政策等等）。報(bào)酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位,并且為下屬實(shí)現(xiàn)這ー戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線,并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審査。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)。可能需要根據(jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查,可隨時向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢査,管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級!級報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的,它們代表了不同的報(bào)酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法ー、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識來進(jìn)行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價。基準(zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)ー“標(biāo)準(zhǔn)”的職位,基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中,因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。對于每ー種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值(TotalValue)公式,總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值(如所在等級)等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每ー種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價值?？梢越鉀Q要素的重疊問題。報(bào)酬要素等級點(diǎn)數(shù)確定公式兒何方法等比遞增;在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度;在每ーー報(bào)酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比,容易向員エ解釋，公平性更強(qiáng)。算術(shù)方法等量遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計(jì)算。幾何法等比遞增幅度計(jì)算公式PV=FV(1+i)n其中;PV：報(bào)酬要素最低等級點(diǎn)數(shù)；FV：報(bào)酬要素最高等級點(diǎn)數(shù)；n:代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I:代表等比遞增幅度。舉例:報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）知識(200)12345報(bào)酬要素等級709111815420040801201602001234518501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能監(jiān)督責(zé)任(250)舉例:報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定(3.2)決策(250)12345報(bào)酬要素等級881141481922501234535465977608010012345兒何法算術(shù)法預(yù)算影響(100)溝通(100)501001502002503546597710080100舉例:報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定(3.3)工作條件(50)12345報(bào)酬要素等級幾何法算術(shù)法合計(jì)102030405010001000182330注:在兒何方法中,從每一報(bào)酬的1級到5級點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)?；鶞?zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位(BenchmarkJob)的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的,而且與職位有關(guān)的員エ能夠就對職位的理解達(dá)成一致;這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定,不會經(jīng)常發(fā)生變化;它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu);員エ隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。計(jì)點(diǎn)法評價方案舉例報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素等級點(diǎn)值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計(jì)100%730XX公司職位評要素定義與分級!9-260對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有非常大的影響。445對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有比較大的影響。330對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有一些小的影響。2對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約基本上沒有影響。分值說明等級??要素四:成本控制責(zé)任(60)??要素定義:指任職者所從事的工作對于公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制カ。XX公司職位評要素定義與分級!9-1160要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。548要求至少達(dá)到大學(xué)專科學(xué)歷。436要求達(dá)到中專學(xué)歷。324要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。212高中以下學(xué)歷即可。1分值說明等級??要素H一：最低學(xué)歷要求（60）??要素定義:指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平,而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。某公司職位評價（工人崗）:報(bào)酬要素的分級403224168體力要求403224168精神或視覺要求252015105對他人工作的責(zé)任252015對他人的安全責(zé)任5040302010對材料或產(chǎn)品的責(zé)任5040302010對設(shè)備及工作流程的責(zé)任6048362412工作危險(xiǎn)性6048362412工作條件756045經(jīng)驗(yàn)與技能要求7560453015獨(dú)立性與決策カ第五級第四級第三級第二級第一級報(bào)酬要素典型的職位評價方案一美國HayGroup職位評價體系職位共同要素職位之所以存在,是為了實(shí)現(xiàn)最終目的,而為了實(shí)現(xiàn)最終目的,任職者必須運(yùn)用知識來處理和解決問題。知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響,對后果負(fù)責(zé)的程度。知識要素評價模板技術(shù)知識管理范圍〇任務(wù)I活動II相關(guān)山多元IV全局人際技巧〇任務(wù)0123123123123123=基本的2=重要的3=關(guān)鍵的12161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的解決問題的能力要素評價模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的〇任務(wù)程式化的可變性的適應(yīng)性的5未指明的重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價模板行動自由影響領(lǐng)域〇任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小0RCRRCSCSPR=關(guān)系較遠(yuǎn)C=有貢獻(xiàn)S=共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的p=主要Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性;避免主觀評價,科學(xué)、精確、合理;根據(jù)職位確定薪酬,確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)計(jì)算過程復(fù)雜,難于掌握；報(bào)酬要素等級劃分過多,容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同,如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。典型的職位評價方案一美世（Mercer）公司職位評價系統(tǒng)影響溝通創(chuàng)新知識美世公司職位評價系統(tǒng)溝通框架影響貢獻(xiàn)組織（規(guī)模）（類型）創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)寬度一美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系工作中所需的知識(Knowledge)工作中受到的監(jiān)督(Supervisionreceived)工作的指導(dǎo)方針(Guidelines)工作任務(wù)的復(fù)雜性(Complexity)工作任務(wù)的范圍及其影響(Scopeandeffect)工作中的人際接觸(Personalcontacts)工作接觸的目的(Purposeofcontacts)體力要求(Physicaldemands)工作環(huán)境(Workenvironment)美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分4055以上1540543605143604315513315427551227542355112354210521041855918541605816041355713541105611048555854655465445534542552254190最高點(diǎn)值最低點(diǎn)值職位等級計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)評價更為精確,評價結(jié)果更容易被員エ所接受。允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較。評價尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ),能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化,傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的職位要素。在法律上更容易得到辯護(hù)。缺點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時間。要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。被認(rèn)為只適用于管理類職位。容易僵化。要素比較法要素比較法是ー種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是:獲取職位信息,確定報(bào)酬要素。選擇典型職位。根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序。將每ー一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每ー個報(bào)酬要素上去。根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價值來分別對職位進(jìn)行多次排序。根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表。使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強(qiáng)排序法分類法差低一中中等差一中輕容易低一中較簡單強(qiáng)計(jì)點(diǎn)法中等中一高中一高中一高中較容易（取決于計(jì)劃）中一高較復(fù)雜強(qiáng)（定制時）傳統(tǒng)職位評價的特點(diǎn)傳統(tǒng)職位評價的關(guān)鍵步驟:準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述??通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素??確定報(bào)酬要素??建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系??設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)??建立基本薪資結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)職位評價是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的,而這種比較最后卻要借助外部勞動カ市場來進(jìn)行解釋。但在這里,組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的,外部公平性是第二位重要的因素。可能會出現(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場上的價值不同,或者是在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況。傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點(diǎn)數(shù),鼓勵員エ成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員エ傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。員エ所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù),而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點(diǎn)新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的,它不カ圖創(chuàng)造ー種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是カ圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實(shí)現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員エ群體建立不同的職位評價要素和評價計(jì)劃。它首先對這些職能按照市場水平支付薪資,然后再試圖建立每ー種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價值的因素是某種職能職位在市場上的價值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。組織通常支付正常的競爭性薪酬,然后把其他的錢用在浮動薪酬上,來對工作績效提供報(bào)酬,而不是把有價值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。第四章技能能力薪資體系開篇案例ー同工不同酬的苦惱（3；）深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速發(fā)展時期,面對人才的極度缺乏,公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后,由于薪酬保密做得并不好,這ー弊端暴露無遺:同級同職的員エ在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓ー些沒有拿到高薪的核心員エ感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員エ隊(duì)伍士氣低落,工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?肯定會有員エ過激而離職?！睂O閣非常焦慮,“我也不能總體漲薪,這樣人カ成本太高了。我該怎么辦?”開篇案例ー同工不同酬的苦惱（3-2）“出現(xiàn)這種薪酬差異其實(shí)也很正常?！鄙钲诮鸱讲咦稍児靖呒壸稍冾檰枟钚驀f，“但我們也知道,既要強(qiáng)調(diào)同工同酬，又要突顯同工不同酬,因?yàn)橥粛徫坏娜温氄叩哪芰κ遣煌摹！睏钚驀岢隽讼率龅奈鍌€建議:一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的基礎(chǔ)上建立“任職資格體系”,將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類），每類具有其獨(dú)特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。二、統(tǒng)ー薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)ー調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的基礎(chǔ)上,對公司的薪點(diǎn)表進(jìn)行統(tǒng)?的調(diào)整。開篇案例一同工不同酬的苦惱（3-3）三、強(qiáng)化績效管理?？冃Э荚u結(jié)果并不??定就要與員エ的考評周期的薪資收入掛鉤,但一定要與員エ的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián),這實(shí)際上也是薪酬的ー種“二次調(diào)節(jié)”,可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題,必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略,更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng),規(guī)避公司對外部中高級人才的高度依賴。第五,適當(dāng)使用外部薪酬報(bào)告,用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時,向員工解釋外部競爭力問題。第一節(jié)技能薪資體系技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（skill-basedpaysystem）—??是指組織根據(jù)ー個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的ー種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的エ作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通常可劃分為深度技能薪資計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。技能薪資體系的基本類型（2；）ー、深度技能薪資計(jì)劃即通過在??個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下,員エ要想達(dá)到良好的エ作績效,ー開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容,然后逐漸開始還要從事ー些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某ー專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的ー個過程。事實(shí)上,典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是ー種深度技能積累過程。深度技能薪資計(jì)劃例子展現(xiàn)ー種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋哗`既定領(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論,為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題,提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常?般性的監(jiān)督之下。充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。公認(rèn)權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師初入級技能薪資體系的基本類型（2-2）ー、廣度技能薪資計(jì)劃與深度技能不同,廣度技能往往要求員エ在從事工作時,需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種?般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù),而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。廣度技能薪資計(jì)劃例子技能薪酬與工作設(shè)計(jì):保險(xiǎn)公司案例過去:一家大型全國性保險(xiǎn)公司的總部過去是典型的職能型組織,管理人員的層級很多,負(fù)責(zé)處理特定的保險(xiǎn)申請并且簽保單的辦公桌ー個挨著ー個,在高度計(jì)算機(jī)化和以客戶為導(dǎo)向的市場中,這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。現(xiàn)在:裁減了若干管理層級,建立了能夠處理多種任務(wù)的員エ團(tuán)隊(duì)。原來是處理人壽保險(xiǎn)申請的只做人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù),處理健康保險(xiǎn)申請的只做健康保險(xiǎn),現(xiàn)在是?個團(tuán)隊(duì)可以同時處理標(biāo)準(zhǔn)的人壽保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)以及醫(yī)療保險(xiǎn)。影響：員エ必須學(xué)習(xí)新的技能來適應(yīng)這種角色的擴(kuò)展。為了支持這種新的價值觀和行為,該公司創(chuàng)建了一種對員エ獲取和應(yīng)用新技能的行為提供報(bào)酬的薪酬計(jì)劃。技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)向員エ傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息有助于達(dá)到較高技能水平的員エ實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員エ配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成技能薪資體系的不足由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資,結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資,如果企業(yè)不能通過管理是的這種人カ資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)カ,則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜,要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對于處于中間狀態(tài)的員エ的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)ー些爭議設(shè)計(jì)技能薪資體系的兒個關(guān)鍵決策技能的范圍技能的廣度和深度單ー職位族/跨職位族培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題學(xué)習(xí)的自主性管理方面的問題技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案技能分析技能分析是確認(rèn)在ー個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.1）培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證:必須建立一套體系來對員エ進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個資格認(rèn)證過程來確保員エ確實(shí)掌握了這些技能,同時還要有一個階段性的資格重新認(rèn)證過程,以保證他們將這些技能保持在某種水平上,取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也非常重要。技能的范圍:組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的那些技能到底是哪些技能,員エ可能會出現(xiàn)忽視本職工作,好高鴦遠(yuǎn)的情況。不是無限制地對于員エ所獲得的任何技能都給予報(bào)酬,而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。若工作需要具備6種技能,則必須在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.2）技能的廣度和深度:組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓勵員エ成為通オ,還是鼓勵他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能?教會專業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書的工作,但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬;但是若秘書學(xué)會了完成專業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù),則應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。學(xué)習(xí)的自主性:組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員エ自己掌握下ー步學(xué)習(xí)何種技能,還是由雇主、工作流程的流動方向或者客戶的需求來決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類型。此外,還有一個需要強(qiáng)調(diào)的問題是,員エ是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來的速度來學(xué)習(xí)這些技能。技能薪酬操作要點(diǎn)（3.3）單ー職位族/跨職位族：技能薪酬計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某ー職位族之內(nèi),還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)計(jì)劃。前者鼓勵員エ沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得報(bào)酬（更適合職能型組織）。后者鼓勵員エ打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道（更適合時間型組織）。管理方面的問題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級別保持一致,而是要最大限度地利用員工已有的技能;員エ在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己達(dá)到最高技術(shù)等級,無級可升,繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動機(jī)可能會削弱ー一利用利潤分享等刺激手段。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（2.1）技能被劃分為三種類型:基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應(yīng)的課程或培訓(xùn)項(xiàng)目要求,達(dá)到要求者獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)。技術(shù)人員ー共劃分為五個等級:初入級;ー級;二級;三級;四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術(shù)ー級的小時薪酬率為11美元,二級的為12美元,三級的為13美元，四級的為14.5美元。每ー技術(shù)等級都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)要求。要想達(dá)到技術(shù)?級,必須達(dá)到所有的基礎(chǔ)能力要求。二級則在基礎(chǔ)能力要求的基礎(chǔ)上再從核心選修課程（ー共有370個學(xué)分）中拿到40個學(xué)分。若要達(dá)到三級水平,則要完成基礎(chǔ)能力要求，并且在核心選修課程中拿到100個學(xué)分,同時還要在自選課程中完成三門課程的學(xué)習(xí)。若要達(dá)到四級水平，則要完成基礎(chǔ)能力課程,拿到365個學(xué)分的核心選擇課程成績,同時還要完成五門自選課程的學(xué)習(xí)。某公司技術(shù)人員技能薪酬計(jì)劃（2.2）基礎(chǔ)課程:質(zhì)量控制;エ廠控制;原材料處理;風(fēng)險(xiǎn)材料錄像;安全生產(chǎn)研討會;定位研討會。核心選修課程;操作工廠中的各種設(shè)施所必須具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗(yàn)等等。外殼制造15分,裝配檢驗(yàn)5分；最終接收測試10分等等。自選課程:計(jì)算機(jī)應(yīng)用以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和達(dá)成一?致意見等方面的能力。維修;計(jì)算機(jī)lotus；Java語言;計(jì)算機(jī)文字處理;評價中心;職業(yè)開發(fā);公共關(guān)系;ェ廠保障；行政管理；集體決策；培訓(xùn)；邏輯一運(yùn)行編譯執(zhí)行技術(shù)。第二節(jié)能力薪資體系能力的基本概念能力（Competency）:又被譯為勝任能力,是指ー個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征,其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下,對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預(yù)測作用。麥克里蘭能力詞典目標(biāo)行動族幫助與服務(wù)族影響カ族管理族認(rèn)知族自我概念族成就導(dǎo)向（ACH）主動性（INT）人際理解力（IU）客戶服務(wù)（CSO）影響カ（IMP）關(guān)系建立（RB）培養(yǎng)人オ（DEV）團(tuán)隊(duì)合作（TW）演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）自信（SCF）適應(yīng)性（FLX）能力模型的類型核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個組織的能力模型,它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。職能能力模型。是ー種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能ーー比如財(cái)務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色一比如技師、經(jīng)理等等,而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位能力模型。這是ー種適用范圍最狹窄的能力模型,因?yàn)樗贿m用于單ー類型的職位。通用電氣公司人力資源能力模型對業(yè)務(wù)的了解個性特征專業(yè)化能力變革管理商業(yè)敏銳性客戶導(dǎo)向外部關(guān)系管理招聘甄選激勵預(yù)報(bào)酬危機(jī)處理學(xué)習(xí)與溝通員エ關(guān)系管理公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信質(zhì)量管理倡導(dǎo)變革流程、效率導(dǎo)向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)伙伴能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮,自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企

業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好,能夠滿足組織和員エ兩個方面的需

要,那么,企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實(shí)施的,也就是說,整個人カ資源管理體系必須同時向以能力為中心轉(zhuǎn)移,而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn),然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。能力模型及薪資建立的基本流程甄選員エ開發(fā)績效管理薪酬/激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績效管理和報(bào)酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果能力與能力薪資掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信職能專家價值創(chuàng)造職位評價法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中,用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法兒乎是完全相反的做法,它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進(jìn)行基本薪酬等級的劃分,是真正意義上的能力薪資體系。傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員エ依然會因?yàn)殚_發(fā)能力而獲得報(bào)酬,但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是ー種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法。能力水平變化加薪法。這種方法將員エ的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。三大薪資體系的比較基于職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2」）薪酬結(jié)構(gòu)??以所完成的工作和市場為基礎(chǔ)價值評價對象??報(bào)酬要素價值的量化??報(bào)酬要素等級的權(quán)重轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制??賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)??晉升管理者的關(guān)注重點(diǎn)??員エ與工作的匹配??晉升與配置??通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.2）員エ的關(guān)注點(diǎn)??尋求晉升以掙到更多的薪酬程序??職位分析??職位評價優(yōu)點(diǎn)??清晰的期望??進(jìn)步的感覺??根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬缺點(diǎn)??潛在的官僚主義??潛在的靈活性不足以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.1）薪酬結(jié)構(gòu)??以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為基礎(chǔ)價值評價對象??技能板塊價值的量化??技能水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制??技能認(rèn)證以及市場定價薪酬提升??技能的獲得管理者的關(guān)注重點(diǎn)??有效地利用技能??提供培訓(xùn)??通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.2）員エ的關(guān)注點(diǎn)??尋求技能的提高程序??技能分析??技能認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)??持續(xù)性學(xué)習(xí)??靈活性??人員使用數(shù)量的精簡缺點(diǎn)??潛在的官僚主義??對成本控制的要求較高以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.1）薪酬結(jié)構(gòu)??以能力或能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象??能力價值的量化??能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制??能力認(rèn)證以及市場定價薪酬提升??能力開發(fā)管理者的關(guān)注重點(diǎn)??確保能力帶來價值增值??提供能力開發(fā)的機(jī)會??通過能力認(rèn)證和工作安排控制成本以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)（2.2）員エ的關(guān)注點(diǎn)??尋求能力的提高程序??能力分析??能力認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)??持續(xù)學(xué)習(xí)??靈活性??水平流動缺點(diǎn)??潛在的官僚主義??要求成本控制第五章薪酬水平及其外部競爭性開篇案例ー聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（3ロ）自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后,一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)ー種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系,一直受到人們關(guān)注。如今,楊元慶2175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上?！斑@樣的收入在美國也不算低了,但我們內(nèi)部員エ的工資卻比美國低多了。”一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員エ說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBMPC時就進(jìn)行了薪酬的國際化調(diào)整,員エ薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化,但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。我該怎么辦?”開篇案例ー聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（3-2）高管率先與國際接軌聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示,楊元慶2005財(cái)年的年薪為2175萬港元,是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金,由前年度的1270萬港元,升至去年度的1.75億港元,激增12.8倍。楊元慶,以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大部分。很顯然,聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。聯(lián)想收購IBMPC后,對國內(nèi)員エ的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對國際員エ,基薪不降,但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。開篇案例ー聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌（3-3）員エ薪酬國際化需要軟著陸聯(lián)想收購IBMPC后,薪酬制度一直是個令人關(guān)注的話題,畢竟,雙方的收入落差太大。據(jù)了解,聯(lián)想的策略是原IBM員エ薪酬在3年內(nèi)（至2008年）不變。據(jù)原IBM員エ透露:以基本工資計(jì)（不加獎金、員エ福利與員工期權(quán)），IBM員エ7倍于聯(lián)想員エ。顯然,要想實(shí)現(xiàn)公平,三年之內(nèi),聯(lián)想必須完成兩件事:ー是制定一套完整的薪酬方案,這套方案既需要滿足聯(lián)想員エ,也需滿足原IBM員エ;ニ是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上（或?qū)υ?lián)想員エ）,增加固定工資比例，降低可變薪酬比例;在原IBMエ資的體系上（或?qū)υ璉BM員エ）,降低固定工資比例,增加可變エ資比例。同時,逐步上調(diào)聯(lián)想員エ整體收入。最終,聯(lián)想員エ實(shí)現(xiàn)薪酬一體。第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性決策薪酬水平及外部競爭性的作用吸引、保留和激勵員エ。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員エ方面的重要性是顯而易見的。控制勞動カ成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān),尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。塑造企業(yè)形象。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大,它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動カ市場上的相應(yīng)定位,同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人カ資源的態(tài)度。競爭性薪酬政策選擇之ー:領(lǐng)袖政策較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者;高薪還能減少企業(yè)在員エ甄選方面所支出的費(fèi)用;較高的薪酬水平提高了員エ離職的機(jī)會成本,有助于改進(jìn)員エ的工作績效;較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員エ加薪薪酬,從而節(jié)省薪酬管理的成本;較高的薪酬有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的勞動糾紛,同時有利于提高公司的形象和知名度。不過,充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓カ調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策:領(lǐng)袖政策對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以全額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平,在全年中都比市場水平高,在年底與市場水平持平。競爭性薪酬政策選擇之ニ：追隨政策カ圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等:確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動カ市場上的競爭對手相同;避免使組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動カ隊(duì)伍方面處于不利地位;不能為雇主在勞動カ市場上提供競爭優(yōu)勢。調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策:追隨政策對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以半額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。薪資水平確定在半年以后的水平上,在上半年薪資水平高于市場水平,但是在下半年中低于市場水平。競爭性薪酬政策選擇之三：拖后政策制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員エ的能力。如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益,那么這會增強(qiáng)員エ的承諾性以及培養(yǎng)合作精神,而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。調(diào)整數(shù)據(jù)以反映組織薪資水平政策:拖后政策對數(shù)據(jù)不進(jìn)行調(diào)整,即不考慮來年可能出現(xiàn)的市場增長。薪資水平確定在年初的競爭性水平上,結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都低于市場水平。競爭性薪酬政策選擇之四:混合政策ー個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策。根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平:其他群體的薪資低于或等于市場水平。根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平;基本薪酬低于市場水平;獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。第二節(jié)薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素外部競爭性與勞動カ市場產(chǎn)品市場勞動カ市場資本市場勞動者資本供給者業(yè)消費(fèi)者相關(guān)勞動カ市場的界定對同一一職業(yè)或同種技能的員エ展開競爭的雇主。對同?地理區(qū)域內(nèi)的員エ展開競爭的雇主。同行業(yè)的雇主。組織規(guī)模類似的雇主。外部競爭性的影響因素產(chǎn)品市場因素競爭程度產(chǎn)品需求水平勞動力市場因素需求的性質(zhì)供給的性質(zhì)組織因素行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)模管理者勞動カ需求理論及其啟示理論 推論 怎么辦?補(bǔ)償性工資差別理論帶有負(fù)面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動者來承擔(dān)。在職位評價中,報(bào)酬要素必須能夠反映工作的這些負(fù)面特征。效率工資理論高于市場水平的工資水平會通過吸引高素質(zhì)的員エ以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率。甄選配置方案必須能夠挑選出最好的員エ。工作的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須能夠利用效率エ資所引發(fā)的勞動者的更大努力程度。信號理論薪酬政策實(shí)際上向當(dāng)前以及未來的員エ反映了雇主所期望的那些行為。薪資管實(shí)踐必須用更高的薪資、更多的獎金以及其他形式的報(bào)酬來認(rèn)可員エ的這些行為。勞動カ供給理論及其啟示理論 推論 怎么辦?保留工資理論求職者不會接受薪資低于某ー特定水平的工作,無論這種工作的其他方面多么吸引人。薪資水平會影響企業(yè)的招募能力。人力資本投資理論ー個人的技能和能力的價值,是獲取這些技術(shù)和能力所需要的時間和費(fèi)用的函數(shù)。為誘導(dǎo)人們通過培訓(xùn)去勝任更為困難的工作,就必須為受訓(xùn)者支付更高的薪資。工作競爭理論在既定工資水平下,勞動者是根據(jù)個人的資格來競爭工作崗位的。雇傭勞動者的困難程度越高,則雇主在培訓(xùn)方面所要支付的費(fèi)用就越高。產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平的影響產(chǎn)品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同的類型。企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動カ供給保持不變,如果產(chǎn)品市場對于某企業(yè)所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加,那么在產(chǎn)品價格不變的情況下,企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明,在其他因素類似的情況下,大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。企業(yè)的薪酬支付意愿對于企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策也有很大影響第三節(jié)市場薪酬調(diào)査薪酬調(diào)查的定義與作用薪酬調(diào)查(CompensationSurvey);是ー個搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員エ的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。薪酬調(diào)查能夠提供一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料。薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟準(zhǔn)備階段設(shè)計(jì)調(diào)查問卷并實(shí)施調(diào)査調(diào)查結(jié)果分析結(jié)果分析報(bào)告審查已有薪酬調(diào)査數(shù)據(jù),確定調(diào)查的必要性及實(shí)施方式;選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及層次;界定勞動カ市場范圍，明確調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量;選擇所要搜集薪酬信息內(nèi)容;核査數(shù)據(jù);分析數(shù)據(jù):頻度分析趨中趨勢分析離散分析回歸分析薪酬調(diào)查中需要搜集的信息類型薪酬調(diào)查信息組織的性質(zhì)標(biāo)志性特征財(cái)務(wù)狀況規(guī)模結(jié)構(gòu)總薪酬系統(tǒng)的特征所采取的貨幣形式所采取的非貨幣形式在職者與工作的特征日期工作個人薪資國際資料薪酬調(diào)查問卷節(jié)選（3.1）ー、一般信息.公司名稱:.聯(lián)系方式: 第一聯(lián)系人 第二聯(lián)系人姓名: 職位:電話: 傳真:通訊地址： Emai!地址:3.行業(yè)類型：□石油/化工/能源業(yè)□銀行業(yè)□建筑業(yè)□醫(yī)藥保健業(yè)□消費(fèi)品行業(yè)□零售業(yè)□跨行業(yè)集團(tuán)企業(yè)□電信業(yè)高科技行業(yè) 口 交通業(yè)保險(xiǎn)業(yè) 口貿(mào)易制造業(yè) 口房地產(chǎn)業(yè)其他行業(yè)(請注明)：.公司主要股東及其所占份額 , ，.中國本土員工數(shù)量: 北京 上海廣東管理層：非管理層：操作層:6.公司雇用的其他類型員エ包括：歸國華裔雇員: 香港雇員：外派雇員：*注:I管理人員：負(fù)責(zé)指導(dǎo)和控制整個公司或某ー個部門工作的人,比如部門經(jīng)理中高層管理人員。I非管理人員：負(fù)責(zé)部門或者公司日常專業(yè)或技術(shù)工作以及事務(wù)和一般支持性工作的人,比如工程師、辦公室主管、班長、秘書、司機(jī)等。I操作人員:執(zhí)行生產(chǎn)線上的簡單、重復(fù)性工作的人,包括技術(shù)工人和非技術(shù)工人。薪酬調(diào)査問卷節(jié)選(3.2)管理人員非管理人員操作人員1、有保障的獎金相當(dāng)于多少個月的基本薪酬?"有"沒有個月,,有??沒有個月"有,,沒有個月2、浮動獎金U過去12個月支付的浮動獎金相當(dāng)于多少個月的基本薪酬?-有"沒有個月3、銷售傭金u 你公司是否有銷售類員工?你公司銷售人員是否有銷售獎金或傭金?U如果年度銷售目標(biāo)完成,則銷售人員可獲得的目標(biāo)傭金大約是?在過去12月中實(shí)際獲得的年度銷售傭金為?"有"沒有" 個月基本薪酬" RMB" 個月基本薪