公司戰(zhàn)略管理

四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

韓立達(dá)教授Hld366@163.com661796072010年11月29日開始公司戰(zhàn)略管理四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院1本課程主要講授內(nèi)容為：第一章公司戰(zhàn)略管理概論第二章公司戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章公司內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析第四章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略分析第五章戰(zhàn)略目標(biāo)制定第六章公司戰(zhàn)略決策√第七章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第八章戰(zhàn)略聯(lián)盟第九章公司戰(zhàn)略的實(shí)施復(fù)習(xí)√本課程主要講授內(nèi)容為：√2第六章公司戰(zhàn)略決策（戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇）第六章公司戰(zhàn)略決策3本章主要講授內(nèi)容為：第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第二節(jié)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第四節(jié)混合型戰(zhàn)略第五節(jié)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇（簡(jiǎn)要）第6章公司戰(zhàn)略研究4戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：就是在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定公司的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向?？偟恼f來，公司及其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型、緊縮型、混合型。一般企業(yè)戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%；增長(zhǎng)型戰(zhàn)略54.4%；緊縮型戰(zhàn)略7.5%；混合型戰(zhàn)略28.7%。§6.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，這是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)最小的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。主要有無增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：就是在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定公司的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（5一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征（一）概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在公司內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，公司準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使公司的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。公司目前所遵循的經(jīng)營(yíng)方向、產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場(chǎng)地位都大致不變，或增長(zhǎng)（或減少）幅度較小。（二）特點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較??；在過去經(jīng)營(yíng)狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定；適合于成功地處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和不大變化環(huán)境中活動(dòng)的公司。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征6二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件——外部環(huán)境變化較小。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少?！Y源狀況不足。有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)而不得不因此采用相對(duì)保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力的適用條件。（一）外部環(huán)境——外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個(gè)方面：二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件71、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長(zhǎng)，這就勢(shì)必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長(zhǎng)。因此，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)會(huì)使的某一產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度也降低，這就會(huì)使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境。2、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟，技術(shù)更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無需經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和與競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定性戰(zhàn)略。3、消費(fèi)者需求偏好的變動(dòng)。這一點(diǎn)其實(shí)是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個(gè)方面：如果消費(fèi)者的需求變動(dòng)較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略。1、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體84、產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說，產(chǎn)品需求、市場(chǎng)規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對(duì)象的技術(shù)變動(dòng)頻率低，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)目和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位都趨于穩(wěn)定，這時(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率、改變市場(chǎng)的機(jī)會(huì)很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。5、競(jìng)爭(zhēng)格局。如果企業(yè)所處的行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其它原因時(shí)的該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間很難有較為懸殊的業(yè)績(jī)改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因?yàn)楦淖兏?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績(jī)?cè)黾油遣蝗缛艘獾摹?、產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期9（二）企業(yè)內(nèi)部實(shí)力1、當(dāng)外部環(huán)境較好，行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會(huì)，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長(zhǎng)性戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足，研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的要求時(shí)，就無法采用擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定性戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)，維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)地位。（二）企業(yè)內(nèi)部實(shí)力102、當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場(chǎng)上選擇自己的資源分配點(diǎn)，而后者應(yīng)當(dāng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí)，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對(duì)那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。2、當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)11三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略利弊分析

——穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對(duì)于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。1、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。

（3）可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。（4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略利弊分析122、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)遇、避免威脅，防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境，而這種可能性是完全存在的。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的

企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)13四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型主要有無增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：在情況不明或者環(huán)境穩(wěn)定的情況下，企業(yè)繼續(xù)采用原有戰(zhàn)略。2、利潤(rùn)/收益型戰(zhàn)略：行業(yè)增長(zhǎng)無潛力或其他情況下，企業(yè)只注意利潤(rùn)或者回收投資。3、按通漲率制定的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：行業(yè)成熟而企業(yè)市場(chǎng)地位穩(wěn)定，企業(yè)按照通漲率制訂目標(biāo)。四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型14§6.2增長(zhǎng)型戰(zhàn)略一、概念及比較（一）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略概念增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大公司的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（二）創(chuàng)新戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別（見下表）§6.2增長(zhǎng)型戰(zhàn)略15圖表：“價(jià)值創(chuàng)新”邏輯與“傳統(tǒng)”邏輯的區(qū)別戰(zhàn)略的五個(gè)維變傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯產(chǎn)業(yè)假設(shè)產(chǎn)業(yè)條件已經(jīng)給定產(chǎn)業(yè)條件可以改變戰(zhàn)略重點(diǎn)一個(gè)公司應(yīng)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其目標(biāo)是在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)。一個(gè)公司應(yīng)在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展。顧客一個(gè)公司應(yīng)通過進(jìn)一步的市場(chǎng)分割和營(yíng)銷手段來保持和擴(kuò)大其顧客群。它應(yīng)關(guān)注顧客評(píng)價(jià)的差異。一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新者目標(biāo)是贏得大多數(shù)顧客并愿意為此放棄一些原有顧客。它注重顧客評(píng)價(jià)的基本共同點(diǎn)。資產(chǎn)與能力一個(gè)公司應(yīng)調(diào)節(jié)其現(xiàn)有的資產(chǎn)和負(fù)債。一個(gè)公司一定不能受其過去的約束。它必須問自己：如果要開始創(chuàng)新應(yīng)該怎么辦？提供的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限決定了一個(gè)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。公司的目標(biāo)是使其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值最大化。一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新者根據(jù)顧客的要求來考慮其提供的產(chǎn)品和服務(wù)，即使這樣做可能會(huì)使公司超越其產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限。圖表：“價(jià)值創(chuàng)新”邏輯與“傳統(tǒng)”邏輯的區(qū)別戰(zhàn)略的五個(gè)維變傳統(tǒng)16二、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略——密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指公司在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略?！芗鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略主要有四種形式：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略增長(zhǎng)方向產(chǎn)品市場(chǎng)

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)全方位創(chuàng)新二、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)17二、一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是研究公司如何確定其經(jīng)營(yíng)范圍，主要解決與公司當(dāng)前活動(dòng)有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)性、上下游生產(chǎn)活動(dòng)的問題。（二）縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略——以面向用戶為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。

縱向一體化是公司確定最佳經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)要涉及的核心問題之一，它主要涉及“交易費(fèi)用”在決定公司邊界以及公司內(nèi)、外部關(guān)系時(shí)的作用。（二）橫向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。二、一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略18原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工19三、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略——多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是相對(duì)于集中化、專業(yè)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略而言的一種常用戰(zhàn)略。小野豐廣《日本公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》認(rèn)為：——若一個(gè)公司的產(chǎn)品的用途有限，那么這個(gè)公司就是一個(gè)專業(yè)化公司。若一個(gè)公司的產(chǎn)品的用途多種多樣，它就是一個(gè)多角化公司。高爾特《美國(guó)產(chǎn)業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng)和一體化》認(rèn)為：——多角化是個(gè)別公司供給市場(chǎng)不同的產(chǎn)品和勞務(wù)的增多。

1、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的分類依據(jù)

三、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略20某類產(chǎn)品銷售額占銷售總額的比重（%）產(chǎn)品類型多角化程度

*>95%單一產(chǎn)品（專業(yè)化）70%<*<%95主導(dǎo)低度*<70%產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多角化中度*<70%產(chǎn)品無關(guān)無關(guān)多角化高度2、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型（1）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略*<70%；但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于公司總額的70%。某類產(chǎn)品銷售額占銷售總額的比重（%）21（2）市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略*<70%；但其市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于公司銷售總額的70%。如萊昴公司的牙刷、牙膏、清潔劑、家用物品、化妝品都是市場(chǎng)相關(guān)的。（3）非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略某一主導(dǎo)產(chǎn)品的銷售額、市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品群、技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品群的銷售額均低于公司銷售總額的70%。例如首鋼，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及鋼鐵、電子、船運(yùn)、金融、機(jī)械等行業(yè)。3、多角化增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵條件由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身能力的不同，在不同的發(fā)展階段有著不同的多角化戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)國(guó)內(nèi)、外案例研究，有下列6種：（2）市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略22

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力大3范圍效應(yīng)少量投入可進(jìn)入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高5分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng)/技術(shù)變化大6追求成長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)飽和/產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術(shù)性發(fā)234、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷井”——多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”，不能簡(jiǎn)單說是“餡餅”還是“陷阱”。要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠公司內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機(jī)制。5、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的大數(shù)法則所謂“大數(shù)”是借用數(shù)學(xué)語言，表示在大多數(shù)情況下成立，同時(shí)，并不排除少數(shù)或個(gè)別的例外。“大數(shù)法則”的三種類型：宏觀法則選擇法則成功法則

4、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷井”24§6.3緊縮型戰(zhàn)略——公司的總資源總有限，它可能在必要時(shí)退出某些業(yè)務(wù)；而且，公司的外部環(huán)境不斷變化，……所有這些，都會(huì)迫使公司考慮緊縮目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或?qū)嵤┕厩逅悖@就是緊縮戰(zhàn)略。它是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退、且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進(jìn)”，是“退一步，進(jìn)兩步”的緩兵之計(jì)。一、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場(chǎng)規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。

§6.3緊縮型戰(zhàn)略25二、放棄戰(zhàn)略是將公司的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線、或者一個(gè)事業(yè)部。

三、清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個(gè)公司的運(yùn)行（終止公司的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是公司在確實(shí)無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略?！?.4混合型戰(zhàn)略較大型的公司，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。

二、放棄戰(zhàn)略26一、同時(shí)性戰(zhàn)略組合1、在撤銷某一戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)部門的同時(shí)，增加其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)部門。也即采取放棄或清算戰(zhàn)略的同時(shí)，實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略。2、在某些領(lǐng)域或產(chǎn)品中實(shí)行抽資轉(zhuǎn)向的同時(shí)，在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品中實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。3、在某些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他一些產(chǎn)品或部門中實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。二、順序性戰(zhàn)略組合——先后采用不同的戰(zhàn)略方案1、某一特定時(shí)期實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略，后在另一特定時(shí)期使用穩(wěn)定戰(zhàn)略。就能發(fā)揮穩(wěn)定戰(zhàn)略的“能量積聚”作用。2、先使用抽資轉(zhuǎn)向，在情況好轉(zhuǎn)時(shí)再實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。不少公司既可采用同時(shí)性戰(zhàn)略組合，又可采用順序性戰(zhàn)略組合。對(duì)大數(shù)公司的管理層而言，可采用的戰(zhàn)略選擇的數(shù)量和種類都相當(dāng)寬泛。一、同時(shí)性戰(zhàn)略組合27§7.5戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇一個(gè)公司可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個(gè)，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇。一、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)（一）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)原則1、適用性原則。是用以分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式和環(huán)境的適應(yīng)程度，以及如何鞏固和改進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位2、可行性原則。主要是用以分析公司能否成功的實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它涉及到公司的資金支持、組織能力支持、營(yíng)銷能力支持、技術(shù)能力支持和供應(yīng)能力支持3、可接受性原則。是從公司整體利益、公司各個(gè)部門利益以及社會(huì)公眾利益的角度分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否能夠被接受?！?.5戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇28（二）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程——戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程分為兩個(gè)步驟。第一步對(duì)所有的戰(zhàn)略進(jìn)行適應(yīng)性評(píng)價(jià)，即初步分析評(píng)價(jià)過程;第二步對(duì)符合適應(yīng)性要求的戰(zhàn)略進(jìn)行可行性與可接受性評(píng)價(jià)，即方案評(píng)價(jià)與選擇過程，見下圖。（二）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程29例如，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程例如，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程302、可行性與可接受性評(píng)價(jià)方法——可接受性分析主要包括投資收益分析、風(fēng)險(xiǎn)分析以及利益相關(guān)者反應(yīng)分析（1）投資收益分析是通過對(duì)公司獲利、成本/效益、所有者利益等方面的分析，對(duì)特定的戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的收益進(jìn)行評(píng)價(jià);（2）風(fēng)險(xiǎn)分析主要分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，通過不同戰(zhàn)略選擇會(huì)使公司資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的變化，用以評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略引起的各種可能變化對(duì)公司的影響；分析由于決策產(chǎn)生的影響。（3）利益相關(guān)者反應(yīng)分析主要是分析與公司利益相關(guān)的單位如公司供應(yīng)商、經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的反應(yīng)。2、可行性與可接受性評(píng)價(jià)方法31——可行性分析主要包括資金流分析、盈虧平衡分析、資源配置分析．第一，資金流分析主要是預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的資本投資、積累收益、運(yùn)營(yíng)資本應(yīng)付稅款、紅利以及資金的短缺情況．第二，盈虧平衡分析是一種靜態(tài)分析方法，分析各種戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)占有率的要求、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和成本的要求、對(duì)資金保證的要求并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析;第三，資源配置分析：它主要是反應(yīng)各種可能的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)資源的要求．

——可行性分析主要包括資金流分析、盈虧平衡分析、資源配置分析324、戰(zhàn)略的選擇及影響的主要因素（1）戰(zhàn)略的選擇是根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)性、可行性和可接受性的評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的原則選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略．影響戰(zhàn)略選擇的主要因素有：（2）公司對(duì)外部環(huán)境的依賴程度、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、公司過去的戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系、中層管理人員和職能人員的影響和競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)．公司對(duì)外部環(huán)境的依賴程度越大，戰(zhàn)略選擇的自由度就越小，反之亦然;決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)增加或減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的數(shù)目，會(huì)增加或減低采用某一特定戰(zhàn)略的可能性;（3）公司過去戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)在戰(zhàn)略的影響，反映為在公司發(fā)展過程中一些對(duì)公司有影響的領(lǐng)導(dǎo)者制定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的影響;公司中權(quán)利的關(guān)系體現(xiàn)為一種人與人之間的關(guān)系．權(quán)力越大的人對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響度就越大;中層管理人員和職能人員為了降低自己的風(fēng)險(xiǎn)，在推薦戰(zhàn)略時(shí)往往傾向于低風(fēng)險(xiǎn)、易于被上級(jí)接受的方案;競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式直接影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇．由此可以構(gòu)造出戰(zhàn)略選擇函數(shù)，即4、戰(zhàn)略的選擇及影響的主要因素33Y=f(x1，x2，x3，x4，x5，x6)x1：公司對(duì)外部環(huán)境的依賴度

x2：決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

x3：公司過去戰(zhàn)略的影響

x4：權(quán)力對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響

x5：戰(zhàn)略制定者對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響

x6：競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

——通過對(duì)影響因素的分析，找出影響戰(zhàn)略的選擇的主要因素以及對(duì)戰(zhàn)略的影響程度，最終選擇出適合公司需要的戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略選擇方法第6章公司戰(zhàn)略研究34戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣不同競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導(dǎo)矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇產(chǎn)35市場(chǎng)產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元化可參見企業(yè)的成長(zhǎng)方向產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣安索夫市場(chǎng)產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展多元化產(chǎn)品發(fā)明新市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)創(chuàng)造全方位創(chuàng)新

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個(gè)因素角度出發(fā)。一是擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；二是擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率；三是改進(jìn)產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略3

Ⅹ3矩陣市場(chǎng)產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有36差異化戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線成本領(lǐng)先戰(zhàn)略0Q0

如果是小批量生產(chǎn)（0<Q<Q0），則采用差異化戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)（Q>Q0），則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎(chǔ)之上的，產(chǎn)量較小采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是不合算的。差異化戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線成37分散化專業(yè)化死胡同大量化小大多少競(jìng)爭(zhēng)地位差別取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的途徑新“波士頓”矩陣分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。專業(yè)化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。大量化具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。死胡同既沒有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。最適宜采用集中化戰(zhàn)略最適宜采用差異化戰(zhàn)略類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)略最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分散化專業(yè)化死胡同大量化小38投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)別對(duì)待利用退出利用／退出行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）

行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場(chǎng)占有率、制造和營(yíng)銷力量、研究與開發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。擴(kuò)張類具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。綠燈區(qū)維持類競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)。宜采取維持戰(zhàn)略。黃燈區(qū)回收類行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略。紅燈區(qū)投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)39無吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)不再投資（盡快清算）分散撤退加速發(fā)展或撤退分散撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景

荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多。投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用／退出區(qū)別對(duì)待利用退出利用／退出行業(yè)吸引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低行業(yè)吸引力－競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣（GE矩陣）政策指導(dǎo)矩陣無吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)不40成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型戰(zhàn)略243機(jī)會(huì)O內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)W威脅T內(nèi)部劣勢(shì)S1243企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析通過收購(gòu)或合并從外部增強(qiáng)資源、能力企業(yè)劣勢(shì)縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇矩陣成長(zhǎng)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型1由穩(wěn)定型向成長(zhǎng)型緊縮型4124311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、同心多元化2、集團(tuán)多元化3、合資1、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、重新制定市場(chǎng)開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

2、橫向一體化3、分離4、清理競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)市場(chǎng)增長(zhǎng)快市場(chǎng)增長(zhǎng)慢戰(zhàn)略聚類模型三種模型均為概念型模型三種模型均為規(guī)范型模型三種模型均為理性型模型三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。24311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離42公司戰(zhàn)略管理

四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院

韓立達(dá)教授Hld366@163.com661796072010年11月29日開始公司戰(zhàn)略管理四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院43本課程主要講授內(nèi)容為：第一章公司戰(zhàn)略管理概論第二章公司戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章公司內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析第四章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略分析第五章戰(zhàn)略目標(biāo)制定第六章公司戰(zhàn)略決策√第七章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇第八章戰(zhàn)略聯(lián)盟第九章公司戰(zhàn)略的實(shí)施復(fù)習(xí)√本課程主要講授內(nèi)容為：√44第六章公司戰(zhàn)略決策（戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇）第六章公司戰(zhàn)略決策45本章主要講授內(nèi)容為：第一節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第二節(jié)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第四節(jié)混合型戰(zhàn)略第五節(jié)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇（簡(jiǎn)要）第6章公司戰(zhàn)略研究46戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：就是在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定公司的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向?？偟恼f來，公司及其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型、緊縮型、混合型。一般企業(yè)戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%；增長(zhǎng)型戰(zhàn)略54.4%；緊縮型戰(zhàn)略7.5%；混合型戰(zhàn)略28.7%?！?.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略公司投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，這是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)最小的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。主要有無增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：就是在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定公司的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（47一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征（一）概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在公司內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，公司準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使公司的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。公司目前所遵循的經(jīng)營(yíng)方向、產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場(chǎng)地位都大致不變，或增長(zhǎng)（或減少）幅度較小。（二）特點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小；在過去經(jīng)營(yíng)狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定；適合于成功地處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和不大變化環(huán)境中活動(dòng)的公司。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征48二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件——外部環(huán)境變化較小。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。——資源狀況不足。有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)而不得不因此采用相對(duì)保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力的適用條件。（一）外部環(huán)境——外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個(gè)方面：二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件491、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長(zhǎng)，這就勢(shì)必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長(zhǎng)。因此，由于宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)會(huì)使的某一產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度也降低，這就會(huì)使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境。2、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟，技術(shù)更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無需經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和與競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定性戰(zhàn)略。3、消費(fèi)者需求偏好的變動(dòng)。這一點(diǎn)其實(shí)是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個(gè)方面：如果消費(fèi)者的需求變動(dòng)較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略。1、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體504、產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說，產(chǎn)品需求、市場(chǎng)規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術(shù)成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對(duì)象的技術(shù)變動(dòng)頻率低，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)目和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位都趨于穩(wěn)定，這時(shí)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率、改變市場(chǎng)的機(jī)會(huì)很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。5、競(jìng)爭(zhēng)格局。如果企業(yè)所處的行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其它原因時(shí)的該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間很難有較為懸殊的業(yè)績(jī)改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因?yàn)楦淖兏?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績(jī)?cè)黾油遣蝗缛艘獾摹?、產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期51（二）企業(yè)內(nèi)部實(shí)力1、當(dāng)外部環(huán)境較好，行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會(huì)，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長(zhǎng)性戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足，研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的要求時(shí)，就無法采用擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定性戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)，維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)地位。（二）企業(yè)內(nèi)部實(shí)力522、當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場(chǎng)上選擇自己的資源分配點(diǎn)，而后者應(yīng)當(dāng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3、當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí)，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對(duì)那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。2、當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)53三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略利弊分析

——穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，對(duì)于那些處于需求平穩(wěn)上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。1、穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。

（3）可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。（4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略利弊分析542、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)遇、避免威脅，防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境，而這種可能性是完全存在的。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的

企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)55四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型主要有無增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略1、無變化戰(zhàn)略：在情況不明或者環(huán)境穩(wěn)定的情況下，企業(yè)繼續(xù)采用原有戰(zhàn)略。2、利潤(rùn)/收益型戰(zhàn)略：行業(yè)增長(zhǎng)無潛力或其他情況下，企業(yè)只注意利潤(rùn)或者回收投資。3、按通漲率制定的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：行業(yè)成熟而企業(yè)市場(chǎng)地位穩(wěn)定，企業(yè)按照通漲率制訂目標(biāo)。四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型56§6.2增長(zhǎng)型戰(zhàn)略一、概念及比較（一）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略概念增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大公司的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（二）創(chuàng)新戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的區(qū)別（見下表）§6.2增長(zhǎng)型戰(zhàn)略57圖表：“價(jià)值創(chuàng)新”邏輯與“傳統(tǒng)”邏輯的區(qū)別戰(zhàn)略的五個(gè)維變傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯產(chǎn)業(yè)假設(shè)產(chǎn)業(yè)條件已經(jīng)給定產(chǎn)業(yè)條件可以改變戰(zhàn)略重點(diǎn)一個(gè)公司應(yīng)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其目標(biāo)是在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)。一個(gè)公司應(yīng)在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展。顧客一個(gè)公司應(yīng)通過進(jìn)一步的市場(chǎng)分割和營(yíng)銷手段來保持和擴(kuò)大其顧客群。它應(yīng)關(guān)注顧客評(píng)價(jià)的差異。一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新者目標(biāo)是贏得大多數(shù)顧客并愿意為此放棄一些原有顧客。它注重顧客評(píng)價(jià)的基本共同點(diǎn)。資產(chǎn)與能力一個(gè)公司應(yīng)調(diào)節(jié)其現(xiàn)有的資產(chǎn)和負(fù)債。一個(gè)公司一定不能受其過去的約束。它必須問自己：如果要開始創(chuàng)新應(yīng)該怎么辦？提供的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限決定了一個(gè)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)。公司的目標(biāo)是使其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值最大化。一個(gè)價(jià)值創(chuàng)新者根據(jù)顧客的要求來考慮其提供的產(chǎn)品和服務(wù)，即使這樣做可能會(huì)使公司超越其產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限。圖表：“價(jià)值創(chuàng)新”邏輯與“傳統(tǒng)”邏輯的區(qū)別戰(zhàn)略的五個(gè)維變傳統(tǒng)58二、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略——密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指公司在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。——密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要有四種形式：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略增長(zhǎng)方向產(chǎn)品市場(chǎng)

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)全方位創(chuàng)新二、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)59二、一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是研究公司如何確定其經(jīng)營(yíng)范圍，主要解決與公司當(dāng)前活動(dòng)有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)性、上下游生產(chǎn)活動(dòng)的問題。（二）縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略——以面向用戶為前向，獲得對(duì)經(jīng)銷商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。

縱向一體化是公司確定最佳經(jīng)營(yíng)范圍時(shí)要涉及的核心問題之一，它主要涉及“交易費(fèi)用”在決定公司邊界以及公司內(nèi)、外部關(guān)系時(shí)的作用。（二）橫向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略，在此處就是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。二、一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略60原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工61三、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略——多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是相對(duì)于集中化、專業(yè)化增長(zhǎng)戰(zhàn)略而言的一種常用戰(zhàn)略。小野豐廣《日本公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》認(rèn)為：——若一個(gè)公司的產(chǎn)品的用途有限，那么這個(gè)公司就是一個(gè)專業(yè)化公司。若一個(gè)公司的產(chǎn)品的用途多種多樣，它就是一個(gè)多角化公司。高爾特《美國(guó)產(chǎn)業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng)和一體化》認(rèn)為：——多角化是個(gè)別公司供給市場(chǎng)不同的產(chǎn)品和勞務(wù)的增多。

1、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的分類依據(jù)

三、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略62某類產(chǎn)品銷售額占銷售總額的比重（%）產(chǎn)品類型多角化程度

*>95%單一產(chǎn)品（專業(yè)化）70%<*<%95主導(dǎo)低度*<70%產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多角化中度*<70%產(chǎn)品無關(guān)無關(guān)多角化高度2、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類型（1）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略*<70%；但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于公司總額的70%。某類產(chǎn)品銷售額占銷售總額的比重（%）63（2）市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略*<70%；但其市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于公司銷售總額的70%。如萊昴公司的牙刷、牙膏、清潔劑、家用物品、化妝品都是市場(chǎng)相關(guān)的。（3）非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略某一主導(dǎo)產(chǎn)品的銷售額、市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品群、技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品群的銷售額均低于公司銷售總額的70%。例如首鋼，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及鋼鐵、電子、船運(yùn)、金融、機(jī)械等行業(yè)。3、多角化增長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵條件由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身能力的不同，在不同的發(fā)展階段有著不同的多角化戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)國(guó)內(nèi)、外案例研究，有下列6種：（2）市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略64

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展新行業(yè)吸引力大3范圍效應(yīng)少量投入可進(jìn)入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高5分散風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng)/技術(shù)變化大6追求成長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)飽和/產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術(shù)性發(fā)654、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷井”——多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”，不能簡(jiǎn)單說是“餡餅”還是“陷阱”。要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠公司內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機(jī)制。5、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的大數(shù)法則所謂“大數(shù)”是借用數(shù)學(xué)語言，表示在大多數(shù)情況下成立，同時(shí)，并不排除少數(shù)或個(gè)別的例外。“大數(shù)法則”的三種類型：宏觀法則選擇法則成功法則

4、多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷井”66§6.3緊縮型戰(zhàn)略——公司的總資源總有限，它可能在必要時(shí)退出某些業(yè)務(wù)；而且，公司的外部環(huán)境不斷變化，……所有這些，都會(huì)迫使公司考慮緊縮目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或?qū)嵤┕厩逅?，這就是緊縮戰(zhàn)略。它是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退、且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進(jìn)”，是“退一步，進(jìn)兩步”的緩兵之計(jì)。一、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場(chǎng)規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。

§6.3緊縮型戰(zhàn)略67二、放棄戰(zhàn)略是將公司的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)?？梢允且粋€(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線、或者一個(gè)事業(yè)部。

三、清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或統(tǒng)治整個(gè)公司的運(yùn)行（終止公司的存在）。顯然，選擇此種戰(zhàn)略等于承認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是公司在確實(shí)無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。§6.4混合型戰(zhàn)略較大型的公司，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。

二、放棄戰(zhàn)略68一、同時(shí)性戰(zhàn)略組合1、在撤銷某一戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)部門的同時(shí)，增加其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)部門。也即采取放棄或清算戰(zhàn)略的同時(shí)，實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略。2、在某些領(lǐng)域或產(chǎn)品中實(shí)行抽資轉(zhuǎn)向的同時(shí)，在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品中實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。3、在某些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他一些產(chǎn)品或部門中實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。二、順序性戰(zhàn)略組合——先后采用不同的戰(zhàn)略方案1、某一特定時(shí)期實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略，后在另一特定時(shí)期使用穩(wěn)定戰(zhàn)略。就能發(fā)揮穩(wěn)定戰(zhàn)略的“能量積聚”作用。2、先使用抽資轉(zhuǎn)向，在情況好轉(zhuǎn)時(shí)再實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。不少公司既可采用同時(shí)性戰(zhàn)略組合，又可采用順序性戰(zhàn)略組合。對(duì)大數(shù)公司的管理層而言，可采用的戰(zhàn)略選擇的數(shù)量和種類都相當(dāng)寬泛。一、同時(shí)性戰(zhàn)略組合69§7.5戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇一個(gè)公司可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個(gè)，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇。一、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)（一）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)原則1、適用性原則。是用以分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式和環(huán)境的適應(yīng)程度，以及如何鞏固和改進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位2、可行性原則。主要是用以分析公司能否成功的實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它涉及到公司的資金支持、組織能力支持、營(yíng)銷能力支持、技術(shù)能力支持和供應(yīng)能力支持3、可接受性原則。是從公司整體利益、公司各個(gè)部門利益以及社會(huì)公眾利益的角度分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否能夠被接受?！?.5戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇70（二）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程——戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過程分為兩個(gè)步驟。第一步對(duì)所有的戰(zhàn)略進(jìn)行適應(yīng)性評(píng)價(jià)，即初步分析評(píng)價(jià)過程;第二步對(duì)符合適應(yīng)性要求的戰(zhàn)略進(jìn)行可行性與可接受性評(píng)價(jià)，即方案評(píng)價(jià)與選擇過程，見下圖。（二）戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程71例如，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程例如，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過程722、可行性與可接受性評(píng)價(jià)方法——可接受性分析主要包括投資收益分析、風(fēng)險(xiǎn)分析以及利益相關(guān)者反應(yīng)分析（1）投資收益分析是通過對(duì)公司獲利、成本/效益、所有者利益等方面的分析，對(duì)特定的戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的收益進(jìn)行評(píng)價(jià);（2）風(fēng)險(xiǎn)分析主要分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，通過不同戰(zhàn)略選擇會(huì)使公司資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的變化，用以評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略引起的各種可能變化對(duì)公司的影響；分析由于決策產(chǎn)生的影響。（3）利益相關(guān)者反應(yīng)分析主要是分析與公司利益相關(guān)的單位如公司供應(yīng)商、經(jīng)銷商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的反應(yīng)。2、可行性與可接受性評(píng)價(jià)方法73——可行性分析主要包括資金流分析、盈虧平衡分析、資源配置分析．第一，資金流分析主要是預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的資本投資、積累收益、運(yùn)營(yíng)資本應(yīng)付稅款、紅利以及資金的短缺情況．第二，盈虧平衡分析是一種靜態(tài)分析方法，分析各種戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)占有率的要求、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和成本的要求、對(duì)資金保證的要求并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析;第三，資源配置分析：它主要是反應(yīng)各種可能的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)資源的要求．

——可行性分析主要包括資金流分析、盈虧平衡分析、資源配置分析744、戰(zhàn)略的選擇及影響的主要因素（1）戰(zhàn)略的選擇是根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)性、可行性和可接受性的評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的原則選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略．影響戰(zhàn)略選擇的主要因素有：（2）公司對(duì)外部環(huán)境的依賴程度、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、公司過去的戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系、中層管理人員和職能人員的影響和競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)．公司對(duì)外部環(huán)境的依賴程度越大，戰(zhàn)略選擇的自由度就越小，反之亦然;決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)增加或減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的數(shù)目，會(huì)增加或減低采用某一特定戰(zhàn)略的可能性;（3）公司過去戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)在戰(zhàn)略的影響，反映為在公司發(fā)展過程中一些對(duì)公司有影響的領(lǐng)導(dǎo)者制定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)目前競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的影響;公司中權(quán)利的關(guān)系體現(xiàn)為一種人與人之間的關(guān)系．權(quán)力越大的人對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響度就越大;中層管理人員和職能人員為了降低自己的風(fēng)險(xiǎn)，在推薦戰(zhàn)略時(shí)往往傾向于低風(fēng)險(xiǎn)、易于被上級(jí)接受的方案;競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式直接影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇．由此可以構(gòu)造出戰(zhàn)略選擇函數(shù)，即4、戰(zhàn)略的選擇及影響的主要因素75Y=f(x1，x2，x3，x4，x5，x6)x1：公司對(duì)外部環(huán)境的依賴度

x2：決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

x3：公司過去戰(zhàn)略的影響

x4：權(quán)力對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響

x5：戰(zhàn)略制定者對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響

x6：競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

——通過對(duì)影響因素的分析，找出影響戰(zhàn)略的選擇的主要因素以及對(duì)戰(zhàn)略的影響程度，最終選擇出適合公司需要的戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略選擇方法第6章公司戰(zhàn)略研究76戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣不同競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導(dǎo)矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇產(chǎn)77市場(chǎng)產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元化可參見企業(yè)的成長(zhǎng)方向產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略2Ⅹ