第六章戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略的含義及其構成要素（一）戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略一詞原本是個軍事用語，源于希臘語，是指“指導戰(zhàn)爭全局的的謀劃”。后來戰(zhàn)略由軍事領域引入到政治、科技、經(jīng)濟管理、企業(yè)經(jīng)營管理等多學科領域。

戰(zhàn)略是指一個組織在激烈的競爭環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展，實現(xiàn)組織的使命和目標，而制定的帶有長遠性和全局性的關于組織的發(fā)展方向、前進道路和行動方案的謀劃。第六章戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分析1（二）戰(zhàn)略的特征1.全局性戰(zhàn)略是一個組織的總體發(fā)展規(guī)劃，是由組織層的最高管理者站在全局的高度指定的戰(zhàn)略方案。2.長遠性戰(zhàn)略是一個組織對未來較長時期（5年以上）的生存和發(fā)展道路所做的籌劃。3.穩(wěn)定性戰(zhàn)略通常具有相當?shù)姆€(wěn)定性，一旦制定不易輕易變動，但根據(jù)情況作出及時的調整和修正。（二）戰(zhàn)略的特征24.抗爭性

戰(zhàn)略體現(xiàn)了一個組織與對手之間激烈競爭的特性。戰(zhàn)略不同于僅僅是為了改變組織的現(xiàn)狀、增強組織的效益和提高管理水平的一般性的行動方案，而是在抵抗外界各種壓力和挑戰(zhàn)的情況下，在復雜多變的環(huán)境中尋求機會，以便戰(zhàn)勝競爭對手的行動方案。5.風險性由于問題涉及面廣，影響時期較長，而且具有強烈的對抗性，因此它具有較大的風險性。4.抗爭性36.綱領性它對組織的長遠目標、發(fā)展方向、前進道路、行動方案、重大措施和基本步驟等方面做出了原則性和概括性的規(guī)定。起到行動綱領的作用。6.綱領性4二、戰(zhàn)略的構成要素一項有效的組織戰(zhàn)略應該由5個基本要素組合而成的協(xié)調一致的系統(tǒng)。（一）戰(zhàn)略遠景（戰(zhàn)略愿景）

是組織希望在多年以后所要達到的一種狀態(tài)。它在組織戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中處于核心地位。在20世紀20年代，福特公司曾提出要使每一戶家庭擁有一部汽車；到了90年代，比爾·蓋茨又提出要使每張桌子上都有一部電腦，并且都使用上微軟公司的軟件。二、戰(zhàn)略的構成要素5

(二)目標與目的

是組織的短期目標和目的。戰(zhàn)略遠景描述的是組織希望在多年以后要達到的一種狀態(tài)，那么一項有效的戰(zhàn)略也必須設定一套短期目標和目的，作為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景道路上的里程碑。

(二)目標與目的6

其中，目標是指具體的中期或短期定量目標，諸如“保持20％的銷售收入長率”或“到2005年實現(xiàn)銷售收入達到100億”，等等；而目的則是指在相應期內的定性期望，例如“成為跨國經(jīng)營的公司”或“形成較強的研究開發(fā)能力”，等等。這些目標和目的應時刻與公司遠景保持一致，但在可實現(xiàn)性方面比組織戰(zhàn)略遠景要強得多。其中，目標是指具體的中期或短期定量目標，諸如“保持207(三)資源

是實現(xiàn)組織目標所需的條件。每個組織都擁有大量獨特的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力，組織的這些資源決定的不是組織想做什么，而是組織能做什么，所以資源是組織戰(zhàn)略的關鍵要素。同時，資源也是把組織與另一組織區(qū)別開來的主要標志。因此，資源是戰(zhàn)略的本質，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。組織資源大體上可以分為3類：(三)資源81．有形資產(chǎn)

是指那些可以看得見和摸得著的資產(chǎn)。它包括現(xiàn)金、房地產(chǎn)、機器設備和原材料庫存等。雖然有形資產(chǎn)也是組織戰(zhàn)略所必需的，但是由它們具有的易獲得及標準化的屬性，使得它們很少能成為組織長期競爭優(yōu)勢的來源。2．無形資產(chǎn)是以知識或技能形態(tài)表現(xiàn)的戰(zhàn)略資源。它包括品牌、技術專長、人力資本、組織文化、組織管理能力等。1．有形資產(chǎn)9無形資產(chǎn)是組織在長期發(fā)展過程中積累起來的，具有創(chuàng)新性、難以模仿性、擴張性等特征，能夠對組織發(fā)展長期發(fā)揮作用，因此是組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石。

3．組織能力

是資產(chǎn)、技術、人員與組織投入產(chǎn)出過程的結合，是組織核心能力的主要體現(xiàn)。精心培養(yǎng)的組織能力可以成為組織競爭優(yōu)勢的一個重要來源，它們可以使一個組織在與競爭對手投入要素相同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或更高的質量將這些要素轉化為客戶需要的產(chǎn)品或服務。無形資產(chǎn)是組織在長期發(fā)展過程中積累起來的，具有創(chuàng)新性、難10

(四)業(yè)務

是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域。產(chǎn)業(yè)選擇對于組織戰(zhàn)略獲得長期成功至關重要。組織在決定是否要進入某個產(chǎn)業(yè)時，首先要考慮該產(chǎn)業(yè)的吸引力。因為，如果一個產(chǎn)業(yè)盈利能力較其他產(chǎn)業(yè)為高的話，從事該產(chǎn)業(yè)的組織通常也能獲得不錯的投資收益率。(四)業(yè)務11

決定公司是否要進入某個產(chǎn)業(yè)的另一個重要法則是，公司是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專有性資源，如產(chǎn)業(yè)特有的技術專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧客忠誠等。如果公司的資源不能夠在該業(yè)務上創(chuàng)造價值，公司就不應該涉足這個業(yè)務領域，這也正是一家服裝公司為什么不宜在計算機產(chǎn)業(yè)展開競爭的根本原因。決定公司是否要進入某個產(chǎn)業(yè)的另一個重要法則是，公司是12

(五)組織是組織結構與管理體制等要素，它們共同構成組織的行政關系，維持業(yè)務單元之間的一致性。1．組織結構

它描述的是在組織內部分配權力的框架。組織結構的形式多種多樣，各種組織結構都存在自身的優(yōu)點和弱點。因此，管理層面臨的一個重要任務就是要設計出適合組織戰(zhàn)略需要的組織結構形式。

(五)組織132．管理體制

就是指控制組織內部各業(yè)務單位的行為的各種正式政策與程序。它涉及從戰(zhàn)略制訂到業(yè)績考核的一系列事項。在對各業(yè)務單位授出權力后，還必須對其運用情況實施監(jiān)督、控制，管理體制的作用就在于此。管理體制的作用就在于保證組織資源在各業(yè)務單元之間的合理配置，并使各單元與組織整體戰(zhàn)略保持一致，即組織整體業(yè)績超過個獨立單元業(yè)績之和，這就是協(xié)同效應。

2．管理體制14

三、組織戰(zhàn)略的層次一般來說，一個組織的戰(zhàn)略可劃分為3個層次，即組織總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略。組織的戰(zhàn)略管理，不僅要涉及組織的整體目標及實現(xiàn)目標的方法與途徑，而且還要涉及組織內每一層次、每一職能部門的目標與實現(xiàn)方式。因此，組織的戰(zhàn)略管理要力爭做到這3個層次戰(zhàn)略的有機結合與統(tǒng)一。三、組織戰(zhàn)略的層次15從實踐的角度看，組織不僅要闡明其總體的發(fā)展目標，更重要的是要為這一總體目標的實現(xiàn)提供可行的思路、方法與途徑，從而在現(xiàn)狀與目標之間架起橋梁。下述介紹的企業(yè)戰(zhàn)略層次也是適應于各類組織的。從實踐的角度看，組織不僅要闡明其總體的發(fā)展目標，更重要的161．組織總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，在企業(yè)中又稱公司戰(zhàn)略，它是組織或企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是組織的領導指導與控制組織一切行為的行動綱領。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它主要是解決企業(yè)應該選擇哪些業(yè)務，進入哪些領域。它需要根據(jù)組織的任務與使命，選擇企業(yè)可以進入的經(jīng)營領域，并合理配置企業(yè)所擁有的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。1．組織總體戰(zhàn)略17可以說，從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調，從有形資源的充分利用到整個公司價值觀念、文化環(huán)境的培育都是組織總體戰(zhàn)略的重要內容。2．事業(yè)部戰(zhàn)略它處于戰(zhàn)略管理的第二層次，在企業(yè)中又稱子公司戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營與管理某一個單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略下面的子戰(zhàn)略，它為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務。可以說，從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調，18從實踐的角度看，為了加強戰(zhàn)略實施與控制，一些大型企業(yè)集團常常從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部組合成一個相對獨立的經(jīng)營單位，所以事業(yè)部戰(zhàn)略又叫經(jīng)營單位戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略的形成與參與者主要是各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。從實踐的角度看，為了加強戰(zhàn)略實施與控制，一些大型企業(yè)集團193．職能層戰(zhàn)略在企業(yè)中，它是各主要職能部門的短期計劃與目標，主要涉及企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、產(chǎn)品開發(fā)與人力資源管理等不同職能的定位與協(xié)作，以更好地為各級戰(zhàn)略目標服務，從而保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。職能層戰(zhàn)略的主要作用是，使職能管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用各方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)組織總體戰(zhàn)略目標。制訂職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門管理者的主要職責。3．職能層戰(zhàn)略20

以上3個層次的戰(zhàn)略都是組織管理的重要組成部分，三者共同構成組織的戰(zhàn)略層次之間相互聯(lián)系、相互配合，每一個戰(zhàn)略層次都構成了其他戰(zhàn)略層次賴以發(fā)揮作用的環(huán)境，任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導致總體戰(zhàn)略無法達成預期目標。以上3個層次的戰(zhàn)略都是組織管理的重要組成部分，三者共同21第二節(jié)戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理是指一個組織在制訂和實施關于其未來發(fā)展方向、目標和行動方案所進行的決策、組織、協(xié)調、評價和控制等一系列活動。中國古代哲學家孔子說過“人無遠慮，必有近憂。”對于一個組織來說，同樣如此。如果對未來的發(fā)展缺乏一個長遠的謀劃，那么可以想象組織的一切活動都將會漫無目的和毫無章法。

戰(zhàn)略管理主要可以分為兩個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施階段。第二節(jié)戰(zhàn)略管理過程22

戰(zhàn)略規(guī)劃是指制訂戰(zhàn)略決策方案的過程，它分為規(guī)定組織的使命、分析組織的內外部環(huán)境、建立組織的戰(zhàn)略目標體系、制訂戰(zhàn)略方案等步驟。

戰(zhàn)略實施階段是指落實、執(zhí)行和逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的活動，它包括確定組織結構、落實和協(xié)調戰(zhàn)略執(zhí)行活動、檢測、評價和控制戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)過程等步驟。戰(zhàn)略規(guī)劃是指制訂戰(zhàn)略決策方案的過程，它分為規(guī)定組織的使命23一、戰(zhàn)略規(guī)劃階段1．規(guī)定組織的使命

組織的使命包括組織的哲學和組織的宗旨。它是確定組織目標和戰(zhàn)略的依據(jù)，是組織不斷發(fā)展的行動指南。

組織的哲學包括組織的價值觀、信念和行為準則等內容，它是組織文化的核心部分。一個組織要在事業(yè)上獲得成功，就必須要建立一套正確的組織哲學作為所有成員堅持遵守的信念和行動準則。一、戰(zhàn)略規(guī)劃階段24

組織的宗旨是在組織哲學的指導下規(guī)定了組織的發(fā)展方向、目的以及組織的性質、類型和業(yè)務范圍等基本要求，是進一步制訂組織目標和戰(zhàn)略的前提和依據(jù)。例如，艾維斯汽車租賃公司的宗旨被表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司?！边@一宗旨明確表達了該公司的業(yè)務范圍、企業(yè)類型、發(fā)展方向和目的。組織的宗旨是在組織哲學的指導下規(guī)定了組織的發(fā)展方向、目的252.戰(zhàn)略分析任何一個組織都處在一定的環(huán)境中，而且必須在一定的環(huán)境中生存與發(fā)展。因此，組織戰(zhàn)略管理必須以認識環(huán)境為基礎。組織戰(zhàn)略分析，又稱戰(zhàn)略環(huán)境分析，主要指對組織存在的環(huán)境進行系統(tǒng)掃描。

組織環(huán)境可以分為外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個方面。戰(zhàn)略管理通過對組織內外環(huán)境進行系統(tǒng)分析，可以了解組織的現(xiàn)狀、優(yōu)勢及不足，并依此對組織進行定位。2.戰(zhàn)略分析263．建立戰(zhàn)略目標體系組織的戰(zhàn)略目標是在對組織的外部環(huán)境和內部環(huán)境進行充分分析和調查的基礎上建立起來的。一個組織的戰(zhàn)略目標規(guī)定了該組織為完成其使命，在一個比較長遠的期限內所應達到的預期成果，它也是衡量不同戰(zhàn)略方案優(yōu)劣的重要依據(jù)和標準，是制訂戰(zhàn)略決策的出發(fā)點和戰(zhàn)略實施的歸宿。3．建立戰(zhàn)略目標體系27

戰(zhàn)略目標應當具有可量化、易度量、既有現(xiàn)實性又有挑戰(zhàn)性、分層次、可接收等特征。戰(zhàn)略目標不是某一項或者某一類指標能夠概括的，它應當是一個多目標體系。該體系的建立可以采取逐級展開的方式，其最高就是組織使命，通過逐級展開和逐步具體化，就可以得到最底層的比較具體的和盡可能量化的戰(zhàn)略目標集。戰(zhàn)略目標應當具有可量化、易度量、既有現(xiàn)實性又有挑戰(zhàn)性、分284.確定組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略的確定是指組織在進行戰(zhàn)略分析及建立了組織的戰(zhàn)略目標體系后，根據(jù)戰(zhàn)略目標體系設計出盡可能多的備選方案，并以目標體系為依據(jù)進行深入的分析和評價，確定最佳戰(zhàn)略方案，最后將這一方案細化和規(guī)范化，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。在確定組織戰(zhàn)略的過程中，應當盡可能地將各種較好的方案都納入備選方案中，這樣才有可能從中挑選出好的戰(zhàn)略方案。4.確定組織戰(zhàn)略29一般說來，在進行組織戰(zhàn)略的選擇時，需要按照以下幾個標準進行：①戰(zhàn)略組合內部是否具有一致性?即組織戰(zhàn)略的各個組成部分是否相互銜接和配套，并能形成一個整體。②戰(zhàn)略與環(huán)境是否保持一致?即戰(zhàn)略與可能變化的環(huán)境之間的適應性程度，以及戰(zhàn)略是否考慮到未來環(huán)境的影響。③戰(zhàn)略與組織所擁有的資源是否匹配?組織在進行戰(zhàn)略選擇時，應當先對資源進行評價，以確定這些資源能否滿足戰(zhàn)略實施的需要。一般說來，在進行組織戰(zhàn)略的選擇時，需要按照以下幾個標準進30④戰(zhàn)略可能遇到的風險是否適當?⑤戰(zhàn)略是否具有明確的時間安排?組織應當衡量戰(zhàn)略目標在不同時間階段實施的可能性。⑥戰(zhàn)略是否切實可行?應當依據(jù)這6條標準，對備選方案進行分析與評估，選擇最優(yōu)方案。④戰(zhàn)略可能遇到的風險是否適當?31二、戰(zhàn)略實施階段1．戰(zhàn)略實施的過程戰(zhàn)略實施階段就是戰(zhàn)略管理的行動階段，是一個將戰(zhàn)略思想轉化為戰(zhàn)略行動的過程。戰(zhàn)略實施在一個組織的戰(zhàn)略管理中是一個系統(tǒng)工程，要完成這項工程，需要眾多主體的參與，需要大量的組織資源，需要合適的組織結構，需要相應的文化環(huán)境，還需要強有力的組織領導，等等。二、戰(zhàn)略實施階段32

下面我們僅就其中的幾個重點問題進行討論。(1)組織結構是決定一個組織的功能的重要因素。舊的組織機構往往不能適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，因此，當組織的戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后，就應當在戰(zhàn)略層次上建立與之相適應的、合理的組織機構，規(guī)定各機構應有的職能，并建立這些機構之間高效的相互協(xié)作關系，這就是戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略組織的任務。(2)組織文化

隨著組織外部環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的變革，組織文化必須作出相應的變革。

下面我們僅就其中的幾個重點問題進行討論。33一種適合組織戰(zhàn)略目標而且先進的組織文化，不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工按照組織戰(zhàn)略目標的方向努力，而且能夠適應動態(tài)環(huán)境下組織戰(zhàn)略的調整。相反，一種不適合組織戰(zhàn)略的組織文化，不僅會成為組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙，甚至會成為扼殺組織的主要因素。因此，領導者應當重視與保護現(xiàn)有組織文化中那些支持新戰(zhàn)略目標的方面，同時，組織文化中那些與戰(zhàn)略相矛盾的方面也應該得到確認與改變。一種適合組織戰(zhàn)略目標而且先進的組織文化，不僅能夠激發(fā)廣大34(3)組織資源如何圍繞戰(zhàn)略做好資源配置工作，對于戰(zhàn)略實施的成敗是至關重要的。資源是構建組織競爭與發(fā)展的基礎要件。為了使資源得到充分的利用，需要不斷提高資源配置的效率，這就要求管理者站在戰(zhàn)略的高度配置資源，使組織資源能夠在實施組織的戰(zhàn)略目標過程中得到優(yōu)化的配置。(3)組織資源35(4)戰(zhàn)略協(xié)調

是指安排和落實戰(zhàn)略執(zhí)行活動，并對其中出現(xiàn)的問題采取適當?shù)恼{整和解決措施的管理過程。它包括制訂執(zhí)行進度、制定有關政策、合理配置資源、修正業(yè)務流程、進行激勵和約束、解決矛盾、調整各種關系等等。除了戰(zhàn)略實施過程中的協(xié)調外，在戰(zhàn)術和作業(yè)計劃的實施過程中也存在著類似的協(xié)調問題。(4)戰(zhàn)略協(xié)調362．戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是一個不斷監(jiān)控戰(zhàn)略實施進程，以保證戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求相吻合的過程。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證，是及時糾正偏差和確保戰(zhàn)略方案順利實施的必要手段，同時它也是戰(zhàn)略管理過程中的最后一個環(huán)節(jié)。具體地說，戰(zhàn)略控制包括4項基本內容：(1)對戰(zhàn)略實施過程進行實時檢測，收集有關實施進展情況的信息。(2)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評價，并將這些信息反饋給有關部門。2．戰(zhàn)略控制37(3)將反饋信息與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進行比較，找出存在的問題和差距。(4)及時采取相應的措施來糾正偏差，以保證戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致。

戰(zhàn)略控制之所以必要，其基本原因在于組織所制訂的戰(zhàn)略在執(zhí)行以前僅僅是一種觀念或設想，它在執(zhí)行后所取得的實際結果與原定目標之間將會有一定的差距。之所以會產(chǎn)生這種差距，是因為在戰(zhàn)略實施過程中不可避免地會出現(xiàn)以下兩種情況：

(3)將反饋信息與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進行比較，找出存在的問題和差38一是產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃要求不相符合的行動，這主要是由于個人的認識、能力和掌握信息的局限性等因素引起的；二是出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的局部或整體與組織當前的內外部環(huán)境不相適應的狀況，其原因可能是原來戰(zhàn)略計劃制訂不當，或是環(huán)境的變化、發(fā)展與組織事先的預測有差異。因此，組織要對戰(zhàn)略實施過程進行控制，并在適當?shù)臅r候，對戰(zhàn)略計劃進行調整與修改。通過戰(zhàn)略控制，整個戰(zhàn)略管理就成為一個動態(tài)的過程。一是產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃要求不相符合的行動，這主要是由于個人的39第三節(jié)戰(zhàn)略分析的方法

戰(zhàn)略分析又稱戰(zhàn)略環(huán)境分析，主要指對組織存在的環(huán)境進行系統(tǒng)掃描的過程，通過對組織內外環(huán)境的系統(tǒng)分析，可以了解組織的現(xiàn)狀和優(yōu)勢、劣勢，并依此對組織進行戰(zhàn)略定位的過程。在本節(jié)中，我們將主要介紹兩種戰(zhàn)略分析方法：SWOT分析和核心能力分析。第三節(jié)戰(zhàn)略分析的方法40一、SWOT分析1．SWOT分析的含義SWOT分析是一種戰(zhàn)略分析方法，SWOT是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的英文縮寫，具體含義是指組織根據(jù)自身狀況與外部環(huán)境的對比分析，以甄別組織可能面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而為決策者提供可供選擇的戰(zhàn)略方案，以謀求競爭的勝利。2.SWOT分析的步驟SWOT分析為組織戰(zhàn)略地位的評估提供了一個簡單而有效的工具。進行SWOT分析，一般要經(jīng)過以下步驟：一、SWOT分析41

(1)對組織外部環(huán)境進行分析，列出組織外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會和威脅。(2)對組織內部資源、能力進行分析，列出組織目前所具有的優(yōu)勢和存在的不足。(3)繪制SWOT分析矩陣。這個矩陣是個二維矩陣，以外部環(huán)境中的發(fā)展機會和威脅為一方面，以組織擁有的優(yōu)勢和存在的不足為另一方面而組成的二維矩陣，如表2—1所示。在這個矩陣中，存在4種組合，即SO、WO、ST、WT策略組合。(1)對組織外部環(huán)境進行分析，列出組織外部環(huán)境中存在42第六章戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分析43

SWOT分析為組織提供了4種可供選擇的戰(zhàn)略：(1)位于SO象限內的組織具有強大的內部優(yōu)勢和良好的外部機會，因而可以采用增長戰(zhàn)略，開拓新產(chǎn)品和新市場以及增加產(chǎn)品等。(2)位于WO象限內的組織擁有市場機會，但組織本身不具備優(yōu)勢，因而可采取扭轉戰(zhàn)略，改變組織內部不利的條件。(3)位于ST象限內的組織擁有內部優(yōu)勢而外部存在威脅，則可采用多元化戰(zhàn)略，以分散風險，尋求新的發(fā)展機會。(4)位于WT象限內的組織內外部情況都不好，只能采取防御戰(zhàn)略，以避開外部威脅和內部劣勢。SWOT分析為組織提供了4種可供選擇的戰(zhàn)略：44二、核心能力分析所謂核心能力是一種將知識、技能、資產(chǎn)和運行機制有機結合的組織能力，它以組織的技術創(chuàng)新能力為核心，通過其與組織的反應能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和組織文化資源或能力的交互作用，最終生成能夠使組織保持長期競爭優(yōu)勢的能力。一種能力是否構成組織的核心能力，應從其特征把握：

1.充分的顧客價值一項資源和能力要成為核心能力的構成要素，必須能夠為用戶提供根本性的好處和效用。

二、核心能力分析45

2．難以模仿性由于核心能力可使組織獲取超額收益，競爭對手總是極力去模仿它們，因此，組織建立的模仿障礙越大，模仿的難度就越大，組織的競爭優(yōu)勢就越持久。一般來說，基于專利技術、營銷網(wǎng)絡、品牌等無形資產(chǎn)所建立的優(yōu)勢往往是難以模仿的，這是因為無形資產(chǎn)是在長期的實踐過程中逐步積累起來的，而且與組織結構、管理和文化特征高度復合。2．難以模仿性46

3．延展性核心能力能夠為組織打開多種產(chǎn)品的市場提供有力支持，對組織所生產(chǎn)的一系列產(chǎn)品或服務的市場競爭力都有促進作用。3．延展性47案例：海爾的戰(zhàn)略推進2001年，海爾被美國《家電》雜志評為“全球十大家電制造商中增長最快的家電企業(yè)”，張瑞敏被英國《金融時報》評選為30為最受尊重的企業(yè)家。到目前為止，他是成為在世界享有最高榮譽的中國企業(yè)家。海爾在戰(zhàn)略上奉行“沒有思路就沒有出路”的理念。在這一理念指導下，海爾在自己的發(fā)展歷程中制定和實施了一系列最有利又富有遠見的發(fā)展戰(zhàn)略。案例：海爾的戰(zhàn)略推進48

從1984—1991年，他們首先實行“要么不干，要干就爭第一”的名牌戰(zhàn)略，以高質量確立了中國家電第一名牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。1992～1998年海爾開始實施多元化戰(zhàn)略，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機和空調器。海爾在進一步擴大了白色家電生產(chǎn)規(guī)模的同時，將產(chǎn)品擴展到以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。在名牌戰(zhàn)略實施過程中，海爾成功地進行了資本運作。利用海爾的文化盤活有形資產(chǎn)，利用海爾的品牌進行低成本擴張，使海爾先后兼并18家企業(yè)無一失敗，共盤活包括5億元虧損在內的18億元資產(chǎn)。從1984—1991年，他們首先實行“要么不干，要干49現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品已由1984年的一個冰箱型號發(fā)展到擁有門類齊全的各種家電69大類、10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。1998年，海爾在自有品牌家電占國內市場30％并預見入世在即的時候，開始實施國際化戰(zhàn)略，充分利用全球市場資源完成由“海爾的國際化到國際化的海爾”的躍升。海爾在實施國際化戰(zhàn)略過程中，走了三步好棋：第一，堅持“先難后易”的戰(zhàn)略部署，即先用品牌開拓國外市場，憑質量敲開世界家電市場的大門，打知名度，然后按照“先有市場，后建工廠”的原則開辦海外工廠?，F(xiàn)在海爾的產(chǎn)品已由1984年的一個冰箱型號發(fā)展到擁有門類50第二，采取“三融一創(chuàng)”即融資、融智、融文化的辦法，利用當?shù)氐馁Y源和資本，用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。1999年4月，海爾用這個辦法成功地在美國南卡州建起了占地600畝的美國海爾工業(yè)園，讓美國人有史以來第一次接受了中國式的企業(yè)管理和企業(yè)文化。第三，用兩三年時間，在全球主要經(jīng)濟區(qū)建起了有競爭力的貿易網(wǎng)絡、設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。到2001年9月，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個(其中海外8個)、工業(yè)園7個、工廠46個(其中海外10個)、服務網(wǎng)點11976個、營銷網(wǎng)點53000個(其中海外38000個)。第二，采取“三融一創(chuàng)”即融資、融智、融文化的辦法，利用當51第六章戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略的含義及其構成要素（一）戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略一詞原本是個軍事用語，源于希臘語，是指“指導戰(zhàn)爭全局的的謀劃”。后來戰(zhàn)略由軍事領域引入到政治、科技、經(jīng)濟管理、企業(yè)經(jīng)營管理等多學科領域。

戰(zhàn)略是指一個組織在激烈的競爭環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展，實現(xiàn)組織的使命和目標，而制定的帶有長遠性和全局性的關于組織的發(fā)展方向、前進道路和行動方案的謀劃。第六章戰(zhàn)略及戰(zhàn)略分析52（二）戰(zhàn)略的特征1.全局性戰(zhàn)略是一個組織的總體發(fā)展規(guī)劃，是由組織層的最高管理者站在全局的高度指定的戰(zhàn)略方案。2.長遠性戰(zhàn)略是一個組織對未來較長時期（5年以上）的生存和發(fā)展道路所做的籌劃。3.穩(wěn)定性戰(zhàn)略通常具有相當?shù)姆€(wěn)定性，一旦制定不易輕易變動，但根據(jù)情況作出及時的調整和修正。（二）戰(zhàn)略的特征534.抗爭性

戰(zhàn)略體現(xiàn)了一個組織與對手之間激烈競爭的特性。戰(zhàn)略不同于僅僅是為了改變組織的現(xiàn)狀、增強組織的效益和提高管理水平的一般性的行動方案，而是在抵抗外界各種壓力和挑戰(zhàn)的情況下，在復雜多變的環(huán)境中尋求機會，以便戰(zhàn)勝競爭對手的行動方案。5.風險性由于問題涉及面廣，影響時期較長，而且具有強烈的對抗性，因此它具有較大的風險性。4.抗爭性546.綱領性它對組織的長遠目標、發(fā)展方向、前進道路、行動方案、重大措施和基本步驟等方面做出了原則性和概括性的規(guī)定。起到行動綱領的作用。6.綱領性55二、戰(zhàn)略的構成要素一項有效的組織戰(zhàn)略應該由5個基本要素組合而成的協(xié)調一致的系統(tǒng)。（一）戰(zhàn)略遠景（戰(zhàn)略愿景）

是組織希望在多年以后所要達到的一種狀態(tài)。它在組織戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中處于核心地位。在20世紀20年代，福特公司曾提出要使每一戶家庭擁有一部汽車；到了90年代，比爾·蓋茨又提出要使每張桌子上都有一部電腦，并且都使用上微軟公司的軟件。二、戰(zhàn)略的構成要素56

(二)目標與目的

是組織的短期目標和目的。戰(zhàn)略遠景描述的是組織希望在多年以后要達到的一種狀態(tài)，那么一項有效的戰(zhàn)略也必須設定一套短期目標和目的，作為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景道路上的里程碑。

(二)目標與目的57

其中，目標是指具體的中期或短期定量目標，諸如“保持20％的銷售收入長率”或“到2005年實現(xiàn)銷售收入達到100億”，等等；而目的則是指在相應期內的定性期望，例如“成為跨國經(jīng)營的公司”或“形成較強的研究開發(fā)能力”，等等。這些目標和目的應時刻與公司遠景保持一致，但在可實現(xiàn)性方面比組織戰(zhàn)略遠景要強得多。其中，目標是指具體的中期或短期定量目標，諸如“保持2058(三)資源

是實現(xiàn)組織目標所需的條件。每個組織都擁有大量獨特的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力，組織的這些資源決定的不是組織想做什么，而是組織能做什么，所以資源是組織戰(zhàn)略的關鍵要素。同時，資源也是把組織與另一組織區(qū)別開來的主要標志。因此，資源是戰(zhàn)略的本質，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。組織資源大體上可以分為3類：(三)資源591．有形資產(chǎn)

是指那些可以看得見和摸得著的資產(chǎn)。它包括現(xiàn)金、房地產(chǎn)、機器設備和原材料庫存等。雖然有形資產(chǎn)也是組織戰(zhàn)略所必需的，但是由它們具有的易獲得及標準化的屬性，使得它們很少能成為組織長期競爭優(yōu)勢的來源。2．無形資產(chǎn)是以知識或技能形態(tài)表現(xiàn)的戰(zhàn)略資源。它包括品牌、技術專長、人力資本、組織文化、組織管理能力等。1．有形資產(chǎn)60無形資產(chǎn)是組織在長期發(fā)展過程中積累起來的，具有創(chuàng)新性、難以模仿性、擴張性等特征，能夠對組織發(fā)展長期發(fā)揮作用，因此是組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石。

3．組織能力

是資產(chǎn)、技術、人員與組織投入產(chǎn)出過程的結合，是組織核心能力的主要體現(xiàn)。精心培養(yǎng)的組織能力可以成為組織競爭優(yōu)勢的一個重要來源，它們可以使一個組織在與競爭對手投入要素相同的情況下，以更高的生產(chǎn)效率或更高的質量將這些要素轉化為客戶需要的產(chǎn)品或服務。無形資產(chǎn)是組織在長期發(fā)展過程中積累起來的，具有創(chuàng)新性、難61

(四)業(yè)務

是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域。產(chǎn)業(yè)選擇對于組織戰(zhàn)略獲得長期成功至關重要。組織在決定是否要進入某個產(chǎn)業(yè)時，首先要考慮該產(chǎn)業(yè)的吸引力。因為，如果一個產(chǎn)業(yè)盈利能力較其他產(chǎn)業(yè)為高的話，從事該產(chǎn)業(yè)的組織通常也能獲得不錯的投資收益率。(四)業(yè)務62

決定公司是否要進入某個產(chǎn)業(yè)的另一個重要法則是，公司是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專有性資源，如產(chǎn)業(yè)特有的技術專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧客忠誠等。如果公司的資源不能夠在該業(yè)務上創(chuàng)造價值，公司就不應該涉足這個業(yè)務領域，這也正是一家服裝公司為什么不宜在計算機產(chǎn)業(yè)展開競爭的根本原因。決定公司是否要進入某個產(chǎn)業(yè)的另一個重要法則是，公司是63

(五)組織是組織結構與管理體制等要素，它們共同構成組織的行政關系，維持業(yè)務單元之間的一致性。1．組織結構

它描述的是在組織內部分配權力的框架。組織結構的形式多種多樣，各種組織結構都存在自身的優(yōu)點和弱點。因此，管理層面臨的一個重要任務就是要設計出適合組織戰(zhàn)略需要的組織結構形式。

(五)組織642．管理體制

就是指控制組織內部各業(yè)務單位的行為的各種正式政策與程序。它涉及從戰(zhàn)略制訂到業(yè)績考核的一系列事項。在對各業(yè)務單位授出權力后，還必須對其運用情況實施監(jiān)督、控制，管理體制的作用就在于此。管理體制的作用就在于保證組織資源在各業(yè)務單元之間的合理配置，并使各單元與組織整體戰(zhàn)略保持一致，即組織整體業(yè)績超過個獨立單元業(yè)績之和，這就是協(xié)同效應。

2．管理體制65

三、組織戰(zhàn)略的層次一般來說，一個組織的戰(zhàn)略可劃分為3個層次，即組織總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略。組織的戰(zhàn)略管理，不僅要涉及組織的整體目標及實現(xiàn)目標的方法與途徑，而且還要涉及組織內每一層次、每一職能部門的目標與實現(xiàn)方式。因此，組織的戰(zhàn)略管理要力爭做到這3個層次戰(zhàn)略的有機結合與統(tǒng)一。三、組織戰(zhàn)略的層次66從實踐的角度看，組織不僅要闡明其總體的發(fā)展目標，更重要的是要為這一總體目標的實現(xiàn)提供可行的思路、方法與途徑，從而在現(xiàn)狀與目標之間架起橋梁。下述介紹的企業(yè)戰(zhàn)略層次也是適應于各類組織的。從實踐的角度看，組織不僅要闡明其總體的發(fā)展目標，更重要的671．組織總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，在企業(yè)中又稱公司戰(zhàn)略，它是組織或企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是組織的領導指導與控制組織一切行為的行動綱領。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它主要是解決企業(yè)應該選擇哪些業(yè)務，進入哪些領域。它需要根據(jù)組織的任務與使命，選擇企業(yè)可以進入的經(jīng)營領域，并合理配置企業(yè)所擁有的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。1．組織總體戰(zhàn)略68可以說，從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調，從有形資源的充分利用到整個公司價值觀念、文化環(huán)境的培育都是組織總體戰(zhàn)略的重要內容。2．事業(yè)部戰(zhàn)略它處于戰(zhàn)略管理的第二層次，在企業(yè)中又稱子公司戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營與管理某一個單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略下面的子戰(zhàn)略，它為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務。可以說，從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調，69從實踐的角度看，為了加強戰(zhàn)略實施與控制，一些大型企業(yè)集團常常從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部組合成一個相對獨立的經(jīng)營單位，所以事業(yè)部戰(zhàn)略又叫經(jīng)營單位戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略的形成與參與者主要是各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。從實踐的角度看，為了加強戰(zhàn)略實施與控制，一些大型企業(yè)集團703．職能層戰(zhàn)略在企業(yè)中，它是各主要職能部門的短期計劃與目標，主要涉及企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、產(chǎn)品開發(fā)與人力資源管理等不同職能的定位與協(xié)作，以更好地為各級戰(zhàn)略目標服務，從而保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。職能層戰(zhàn)略的主要作用是，使職能管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用各方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)組織總體戰(zhàn)略目標。制訂職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門管理者的主要職責。3．職能層戰(zhàn)略71

以上3個層次的戰(zhàn)略都是組織管理的重要組成部分，三者共同構成組織的戰(zhàn)略層次之間相互聯(lián)系、相互配合，每一個戰(zhàn)略層次都構成了其他戰(zhàn)略層次賴以發(fā)揮作用的環(huán)境，任何一個戰(zhàn)略層次的失誤都會導致總體戰(zhàn)略無法達成預期目標。以上3個層次的戰(zhàn)略都是組織管理的重要組成部分，三者共同72第二節(jié)戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理是指一個組織在制訂和實施關于其未來發(fā)展方向、目標和行動方案所進行的決策、組織、協(xié)調、評價和控制等一系列活動。中國古代哲學家孔子說過“人無遠慮，必有近憂。”對于一個組織來說，同樣如此。如果對未來的發(fā)展缺乏一個長遠的謀劃，那么可以想象組織的一切活動都將會漫無目的和毫無章法。

戰(zhàn)略管理主要可以分為兩個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施階段。第二節(jié)戰(zhàn)略管理過程73

戰(zhàn)略規(guī)劃是指制訂戰(zhàn)略決策方案的過程，它分為規(guī)定組織的使命、分析組織的內外部環(huán)境、建立組織的戰(zhàn)略目標體系、制訂戰(zhàn)略方案等步驟。

戰(zhàn)略實施階段是指落實、執(zhí)行和逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的活動，它包括確定組織結構、落實和協(xié)調戰(zhàn)略執(zhí)行活動、檢測、評價和控制戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)過程等步驟。戰(zhàn)略規(guī)劃是指制訂戰(zhàn)略決策方案的過程，它分為規(guī)定組織的使命74一、戰(zhàn)略規(guī)劃階段1．規(guī)定組織的使命

組織的使命包括組織的哲學和組織的宗旨。它是確定組織目標和戰(zhàn)略的依據(jù)，是組織不斷發(fā)展的行動指南。

組織的哲學包括組織的價值觀、信念和行為準則等內容，它是組織文化的核心部分。一個組織要在事業(yè)上獲得成功，就必須要建立一套正確的組織哲學作為所有成員堅持遵守的信念和行動準則。一、戰(zhàn)略規(guī)劃階段75

組織的宗旨是在組織哲學的指導下規(guī)定了組織的發(fā)展方向、目的以及組織的性質、類型和業(yè)務范圍等基本要求，是進一步制訂組織目標和戰(zhàn)略的前提和依據(jù)。例如，艾維斯汽車租賃公司的宗旨被表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。”這一宗旨明確表達了該公司的業(yè)務范圍、企業(yè)類型、發(fā)展方向和目的。組織的宗旨是在組織哲學的指導下規(guī)定了組織的發(fā)展方向、目的762.戰(zhàn)略分析任何一個組織都處在一定的環(huán)境中，而且必須在一定的環(huán)境中生存與發(fā)展。因此，組織戰(zhàn)略管理必須以認識環(huán)境為基礎。組織戰(zhàn)略分析，又稱戰(zhàn)略環(huán)境分析，主要指對組織存在的環(huán)境進行系統(tǒng)掃描。

組織環(huán)境可以分為外部環(huán)境和內部環(huán)境兩個方面。戰(zhàn)略管理通過對組織內外環(huán)境進行系統(tǒng)分析，可以了解組織的現(xiàn)狀、優(yōu)勢及不足，并依此對組織進行定位。2.戰(zhàn)略分析773．建立戰(zhàn)略目標體系組織的戰(zhàn)略目標是在對組織的外部環(huán)境和內部環(huán)境進行充分分析和調查的基礎上建立起來的。一個組織的戰(zhàn)略目標規(guī)定了該組織為完成其使命，在一個比較長遠的期限內所應達到的預期成果，它也是衡量不同戰(zhàn)略方案優(yōu)劣的重要依據(jù)和標準，是制訂戰(zhàn)略決策的出發(fā)點和戰(zhàn)略實施的歸宿。3．建立戰(zhàn)略目標體系78

戰(zhàn)略目標應當具有可量化、易度量、既有現(xiàn)實性又有挑戰(zhàn)性、分層次、可接收等特征。戰(zhàn)略目標不是某一項或者某一類指標能夠概括的，它應當是一個多目標體系。該體系的建立可以采取逐級展開的方式，其最高就是組織使命，通過逐級展開和逐步具體化，就可以得到最底層的比較具體的和盡可能量化的戰(zhàn)略目標集。戰(zhàn)略目標應當具有可量化、易度量、既有現(xiàn)實性又有挑戰(zhàn)性、分794.確定組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略的確定是指組織在進行戰(zhàn)略分析及建立了組織的戰(zhàn)略目標體系后，根據(jù)戰(zhàn)略目標體系設計出盡可能多的備選方案，并以目標體系為依據(jù)進行深入的分析和評價，確定最佳戰(zhàn)略方案，最后將這一方案細化和規(guī)范化，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。在確定組織戰(zhàn)略的過程中，應當盡可能地將各種較好的方案都納入備選方案中，這樣才有可能從中挑選出好的戰(zhàn)略方案。4.確定組織戰(zhàn)略80一般說來，在進行組織戰(zhàn)略的選擇時，需要按照以下幾個標準進行：①戰(zhàn)略組合內部是否具有一致性?即組織戰(zhàn)略的各個組成部分是否相互銜接和配套，并能形成一個整體。②戰(zhàn)略與環(huán)境是否保持一致?即戰(zhàn)略與可能變化的環(huán)境之間的適應性程度，以及戰(zhàn)略是否考慮到未來環(huán)境的影響。③戰(zhàn)略與組織所擁有的資源是否匹配?組織在進行戰(zhàn)略選擇時，應當先對資源進行評價，以確定這些資源能否滿足戰(zhàn)略實施的需要。一般說來，在進行組織戰(zhàn)略的選擇時，需要按照以下幾個標準進81④戰(zhàn)略可能遇到的風險是否適當?⑤戰(zhàn)略是否具有明確的時間安排?組織應當衡量戰(zhàn)略目標在不同時間階段實施的可能性。⑥戰(zhàn)略是否切實可行?應當依據(jù)這6條標準，對備選方案進行分析與評估，選擇最優(yōu)方案。④戰(zhàn)略可能遇到的風險是否適當?82二、戰(zhàn)略實施階段1．戰(zhàn)略實施的過程戰(zhàn)略實施階段就是戰(zhàn)略管理的行動階段，是一個將戰(zhàn)略思想轉化為戰(zhàn)略行動的過程。戰(zhàn)略實施在一個組織的戰(zhàn)略管理中是一個系統(tǒng)工程，要完成這項工程，需要眾多主體的參與，需要大量的組織資源，需要合適的組織結構，需要相應的文化環(huán)境，還需要強有力的組織領導，等等。二、戰(zhàn)略實施階段83

下面我們僅就其中的幾個重點問題進行討論。(1)組織結構是決定一個組織的功能的重要因素。舊的組織機構往往不能適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，因此，當組織的戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后，就應當在戰(zhàn)略層次上建立與之相適應的、合理的組織機構，規(guī)定各機構應有的職能，并建立這些機構之間高效的相互協(xié)作關系，這就是戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略組織的任務。(2)組織文化

隨著組織外部環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的變革，組織文化必須作出相應的變革。

下面我們僅就其中的幾個重點問題進行討論。84一種適合組織戰(zhàn)略目標而且先進的組織文化，不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工按照組織戰(zhàn)略目標的方向努力，而且能夠適應動態(tài)環(huán)境下組織戰(zhàn)略的調整。相反，一種不適合組織戰(zhàn)略的組織文化，不僅會成為組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙，甚至會成為扼殺組織的主要因素。因此，領導者應當重視與保護現(xiàn)有組織文化中那些支持新戰(zhàn)略目標的方面，同時，組織文化中那些與戰(zhàn)略相矛盾的方面也應該得到確認與改變。一種適合組織戰(zhàn)略目標而且先進的組織文化，不僅能夠激發(fā)廣大85(3)組織資源如何圍繞戰(zhàn)略做好資源配置工作，對于戰(zhàn)略實施的成敗是至關重要的。資源是構建組織競爭與發(fā)展的基礎要件。為了使資源得到充分的利用，需要不斷提高資源配置的效率，這就要求管理者站在戰(zhàn)略的高度配置資源，使組織資源能夠在實施組織的戰(zhàn)略目標過程中得到優(yōu)化的配置。(3)組織資源86(4)戰(zhàn)略協(xié)調

是指安排和落實戰(zhàn)略執(zhí)行活動，并對其中出現(xiàn)的問題采取適當?shù)恼{整和解決措施的管理過程。它包括制訂執(zhí)行進度、制定有關政策、合理配置資源、修正業(yè)務流程、進行激勵和約束、解決矛盾、調整各種關系等等。除了戰(zhàn)略實施過程中的協(xié)調外，在戰(zhàn)術和作業(yè)計劃的實施過程中也存在著類似的協(xié)調問題。(4)戰(zhàn)略協(xié)調872．戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是一個不斷監(jiān)控戰(zhàn)略實施進程，以保證戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求相吻合的過程。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證，是及時糾正偏差和確保戰(zhàn)略方案順利實施的必要手段，同時它也是戰(zhàn)略管理過程中的最后一個環(huán)節(jié)。具體地說，戰(zhàn)略控制包括4項基本內容：(1)對戰(zhàn)略實施過程進行實時檢測，收集有關實施進展情況的信息。(2)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評價，并將這些信息反饋給有關部門。2．戰(zhàn)略控制88(3)將反饋信息與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進行比較，找出存在的問題和差距。(4)及時采取相應的措施來糾正偏差，以保證戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致。

戰(zhàn)略控制之所以必要，其基本原因在于組織所制訂的戰(zhàn)略在執(zhí)行以前僅僅是一種觀念或設想，它在執(zhí)行后所取得的實際結果與原定目標之間將會有一定的差距。之所以會產(chǎn)生這種差距，是因為在戰(zhàn)略實施過程中不可避免地會出現(xiàn)以下兩種情況：

(3)將反饋信息與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進行比較，找出存在的問題和差89一是產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃要求不相符合的行動，這主要是由于個人的認識、能力和掌握信息的局限性等因素引起的；二是出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的局部或整體與組織當前的內外部環(huán)境不相適應的狀況，其原因可能是原來戰(zhàn)略計劃制訂不當，或是環(huán)境的變化、發(fā)展與組織事先的預測有差異。因此，組織要對戰(zhàn)略實施過程進行控制，并在適當?shù)臅r候，對戰(zhàn)略計劃進行調整與修改。通過戰(zhàn)略控制，整個戰(zhàn)略管理就成為一個動態(tài)的過程。一是產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃要求不相符合的行動，這主要是由于個人的90第三節(jié)戰(zhàn)略分析的方法

戰(zhàn)略分析又稱戰(zhàn)略環(huán)境分析，主要指對組織存在的環(huán)境進行系統(tǒng)掃描的過程，通過對組織內外環(huán)境的系統(tǒng)分析，可以了解組織的現(xiàn)狀和優(yōu)勢、劣勢，并依此對組織進行戰(zhàn)略定位的過程。在本節(jié)中，我們將主要介紹兩種戰(zhàn)略分析方法：SWOT分析和核心能力分析。第三節(jié)戰(zhàn)略分析的方法91一、SWOT分析1．SWOT分析的含義SWOT分析是一種戰(zhàn)略分析方法，SWOT是優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的英文縮寫，具體含義是指組織根據(jù)自身狀況與外部環(huán)境的對比分析，以甄別組織可能面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而為決策者提供可供選擇的戰(zhàn)略方案，以謀求競爭的勝利。2.SWOT分析的步驟SWOT分析為組織戰(zhàn)略地位的評估提供了一個簡單而有效的工具。進行SWOT分析，一般要經(jīng)過以下步驟：一、SWOT分析92

(1)對組織外部環(huán)境進行分析，列出組織外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會和威脅。(2)對組織內部資源、能力進行分析，列出組織目前所具有的優(yōu)勢和存在的不足。(3)繪制SWOT分析矩陣。這個矩陣是個二維矩陣，以外部環(huán)境中的發(fā)展機會和威脅為一方面，以組織擁有的優(yōu)勢和存在的不足為另一方面而組成的二維矩陣，如表2—1所示。在這個矩陣中，存在4種組合，即SO、WO