1、北汽福田汽車股份有限公司,福田公司運(yùn)營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢,福田/EDS聯(lián)合項(xiàng)目小組 2002年11月27日 北京,高層研討會(huì),高層研討會(huì)會(huì)議內(nèi)容,綜述 福田運(yùn)營模式的初步評(píng)估 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略 職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹 GE綜述 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹 GE模式的借鑒機(jī)會(huì) 業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用,福田運(yùn)營戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃(建議書回顧）,0. 戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn),1.確認(rèn)目前福田公司的總體運(yùn)營模式和主要集團(tuán)管理控制流程 明晰各項(xiàng)主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（SBU）組合 明確主要運(yùn)營模式和管理控制流程,3.明確運(yùn)營模式與

2、信息化規(guī)劃的關(guān)系及信息化的實(shí)施策略,前期調(diào)研和研討*- 項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定,2.提出福田中近期運(yùn)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整演變方向的建議 集團(tuán)總部定位的確認(rèn) 運(yùn)營模式和管理控制流程的調(diào)整,評(píng)估運(yùn)營現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成 分析借鑒有關(guān)國際集團(tuán)公司的運(yùn)營管理模式,基本完成,部分開始,SBU是本次項(xiàng)目的一個(gè)重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標(biāo)準(zhǔn)，和運(yùn)營特點(diǎn),技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局,大型集團(tuán) 公司,總部直接控制 的職能管理模式,敏捷高效的 SBU模式,保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉 使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列

3、的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量 保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神,在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長速度 過多的職能部門影響價(jià)值鏈運(yùn)營的速度與效率 難以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績評(píng)價(jià),SBU是大企業(yè)為提高對(duì)市場的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式,SBU可按其六個(gè)主要特征作為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行劃分,SBU的劃分標(biāo)準(zhǔn),涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的全過程,擬定與其他SBU完全不同的獨(dú)立營運(yùn)計(jì)劃,在關(guān)鍵領(lǐng)域安排 自己的資源,適度的規(guī)模,有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，區(qū)別于其他SBU,有明確的競爭對(duì)象,SBU模式運(yùn)營特點(diǎn)是把特定業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)部，由其總經(jīng)理全

4、權(quán)負(fù)責(zé),SBU的組織方式如同設(shè)在大公司里的單位，是獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保像單獨(dú)營業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列 每一個(gè)SBU都要指定一位總經(jīng)理（通常就是“業(yè)務(wù)經(jīng)理”），對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從供研究的實(shí)驗(yàn)室起直到產(chǎn)品工程、市場研究、生產(chǎn)、包裝和營銷工作的指導(dǎo)和推銷的責(zé)任 對(duì)利潤負(fù)有最后責(zé)任的SBU總經(jīng)理在專職或兼職職能部門人員的協(xié)助下，將為該產(chǎn)品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營計(jì)劃 SBU中所有的職能部門將對(duì)該SBU的總經(jīng)理負(fù)責(zé),綜述：聯(lián)合項(xiàng)目小組首先對(duì)福田公司目前的運(yùn)營模式進(jìn)行了評(píng)估和診斷，旨在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)問題,針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在層級(jí)和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不

5、足， 我們初步發(fā)現(xiàn)， 總部與運(yùn)營平臺(tái)之間，優(yōu)勢在于直接并全面管理操作汽車產(chǎn)業(yè)，同時(shí)放手農(nóng)裝和建設(shè)等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長 總部與SBU之間, 優(yōu)勢在于領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調(diào)合作（如虛擬SB仍能夠在總部強(qiáng)勢推動(dòng)協(xié)調(diào)下得以迅速發(fā)展），但各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮SBU的積極性 由于有些產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺(tái)當(dāng)中的SBU，同時(shí)又對(duì)其他產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺(tái)的產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)，公司需要建立清晰合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系以便充分體現(xiàn)各個(gè)SBU的績效 由于一部分總部的領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)又領(lǐng)導(dǎo)職能部門，產(chǎn)業(yè)平臺(tái)之間成本利潤責(zé)任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突 就福

6、田的職能運(yùn)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過內(nèi)部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級(jí)以及運(yùn)營模式上存在的問題，初步發(fā)現(xiàn)是： 總部的多個(gè)職能部門既要負(fù)責(zé)總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔(dān)負(fù)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運(yùn)作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)的事業(yè)部范圍各有不同 總部職能部門沒有按計(jì)劃控制、生產(chǎn)運(yùn)營管理、和基礎(chǔ)服務(wù)等類別定位分類，來管理總部和各個(gè)事業(yè)部，從而影響到適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán) 總體來說，福田具備比較完整的運(yùn)營結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)職能，需要理順的是總部職能的管理層級(jí)和跨度如何與每個(gè)SBU的相應(yīng)職能部門的職責(zé)權(quán)限之間進(jìn)行平衡和匹配 我們的內(nèi)部訪談顯示，福田的管理控制系統(tǒng)及各項(xiàng)規(guī)章制

7、度都比較完善，問題在于應(yīng)該如何提高各個(gè)部門執(zhí)行遵守和按章運(yùn)行的程度,項(xiàng)目組在GE運(yùn)營顧問專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運(yùn)營管理最佳實(shí)踐和方法,我們認(rèn)真學(xué)習(xí)研究了GE的運(yùn)營管理模式，認(rèn)為福田有機(jī)會(huì)從GE的運(yùn)營模式在杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下展示出的閃光點(diǎn)當(dāng)中借鑒和實(shí)踐，按重要性及取得效果的機(jī)會(huì)排序，福田應(yīng)努力挖掘以下措施對(duì)福田的價(jià)值： 全球化 服務(wù)及理念 數(shù)字化/電子商務(wù) 無邊界組織/人員 6西格瑪 不是做第一就是第二 縱觀通用電氣的成長歷程，其運(yùn)營模式本身經(jīng)歷了持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展提高運(yùn)營水平的過程，我們認(rèn)為福田也應(yīng)當(dāng)秉承一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展提高的運(yùn)營模式，在固化一定的管理控制原則和流程的基礎(chǔ)上

8、，根據(jù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度 在評(píng)估過程當(dāng)中， 我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的好學(xué)精神；福田領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)運(yùn)營管理模式和理念的行動(dòng)，如果能在各個(gè)運(yùn)營管理層中展開實(shí)施，將有助于大大提高福田公司的運(yùn)營水平 整個(gè)公司的學(xué)習(xí)也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應(yīng)該注意到學(xué)習(xí)和改變管理理念及做法是一個(gè)相當(dāng)漫長痛苦的過程，廣泛學(xué)習(xí)，集中實(shí)施，注重實(shí)效是達(dá)到學(xué)習(xí)效果的關(guān)鍵 福田公司制定遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)可對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營產(chǎn)生前進(jìn)的巨大動(dòng)力，增加達(dá)到目標(biāo)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵是目標(biāo)分解和相應(yīng)的目標(biāo)管理及如何提高可操作性,根據(jù)福田運(yùn)營狀況和成長目標(biāo)， 參照國外先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)合項(xiàng)目組初

9、步建議以下的調(diào)整方向,總部定位：福田公司總體上從目前的戰(zhàn)略控制型逐步達(dá)到2006年戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位，其中針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)的總部定位是： 汽車產(chǎn)業(yè)由目前的運(yùn)營控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化； 工程用車及農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化 農(nóng)裝和建設(shè)產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型向控股公司型轉(zhuǎn)化 金融產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持其控股公司型 新興產(chǎn)業(yè)將從運(yùn)營控制型或戰(zhàn)略控制型做起，逐步向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略：根據(jù)福田的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，和SBU的形成和劃分標(biāo)準(zhǔn)， 到2006年將形成9個(gè)SBU: 總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農(nóng)裝、建設(shè)、金融產(chǎn)業(yè) 但基于福田目前的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，在上述每個(gè)SBU尚未形成

10、獨(dú)立完整的職能之前，必須有一個(gè)過度模式 在過渡模式期間，在強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部發(fā)展速度的同時(shí)，應(yīng)努力保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如汽車產(chǎn)業(yè)作為SBU, 將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業(yè)部達(dá)到一定規(guī)模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨(dú)立運(yùn)營 在近期，應(yīng)考慮中重卡作為獨(dú)立的SBU將失去的能系統(tǒng)地利用福田公司各種資源的機(jī)會(huì)，有可能將其納入汽車產(chǎn)業(yè)SBU做起，待其形成規(guī)模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU,根據(jù)福田運(yùn)營狀況和成長目標(biāo)，參照國外先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)合項(xiàng)目組初步建議以下的調(diào)整方向（續(xù)）,職能運(yùn)營戰(zhàn)略： 為了使總部各個(gè)職能運(yùn)作更有效，管理控制范圍和層級(jí)更清晰，我們建議根據(jù)其工作

11、側(cè)重不同， 把所有職能部門劃分為三類： 把握全局的計(jì)劃控制類：包括戰(zhàn)略發(fā)展，綜合計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃部等 沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營操作類：包括采購管理部，技術(shù)研究院，生產(chǎn)管理部，和營銷公司等 提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類：包括人力資源，信息系統(tǒng)，和法律事務(wù)部等 總部定位明確之后，福田總部將把工作重點(diǎn)放在計(jì)劃控制類和基礎(chǔ)架構(gòu)類的職能管理方面，而將目前直接操作的經(jīng)營操作類職能下放給各個(gè)產(chǎn)業(yè)SBU。 計(jì)劃控制類的職能應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何幫助總裁及最高管理層確立公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略（在哪里競爭的問題），以及制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和持續(xù)保持并提高公司的整體財(cái)力（如何競爭的問題） 基礎(chǔ)架構(gòu)類的職能應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何為公司所有產(chǎn)業(yè)SBU提供更高水平的服

12、務(wù)，以充分利用集團(tuán)公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 經(jīng)營操作類職能將分層管理，總部在采購，研發(fā)，生產(chǎn)，和銷售方面只保留總體控制和具備核心競爭優(yōu)勢的職能，而讓各個(gè)SBU擁有并操作這些職能的具體工作，以便更能貼近客戶（內(nèi)部和外部），如： 在研發(fā)方面，技術(shù)研究院將保留汽車造型，發(fā)動(dòng)機(jī)，車身等部分（核心能力）和實(shí)驗(yàn)試車等部分（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）；而把內(nèi)飾，電子/電器等部分按產(chǎn)品線/產(chǎn)品平臺(tái)組織劃分，并且在時(shí)機(jī)成熟時(shí)（如重卡達(dá)到一定規(guī)模時(shí)）歸到SBU職責(zé)范圍內(nèi) 在銷售方面，總部只保留市場營銷職能，福田需要加強(qiáng)品牌管理，定價(jià)，產(chǎn)品組合管理，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和管理等市場營銷職能，以便控制跨SBU的渠道沖突，而將基本銷售管理職能，如銷售隊(duì)

13、伍管理與培訓(xùn)，訂單管理，經(jīng)銷商管理等由各個(gè)SBU直接管控，以便達(dá)到高度貼近市場和客戶,會(huì)議內(nèi)容,綜述 福田運(yùn)營模式的初步評(píng)估 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略 職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹 GE綜述 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹 GE模式的借鑒機(jī)會(huì) 業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用,項(xiàng)目組首先從福田運(yùn)營平臺(tái)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個(gè)方面評(píng)估了現(xiàn)狀,我們評(píng)估診斷的重點(diǎn)是這三個(gè)運(yùn)營層面的管理控制模式和操作關(guān)系,SBU業(yè)務(wù)發(fā)展,經(jīng)營戰(zhàn)略及其平臺(tái),福田公司,職能戰(zhàn)略,法律事務(wù)部,汽車產(chǎn)業(yè),工程用車,農(nóng)裝產(chǎn)業(yè),建設(shè)產(chǎn)業(yè),金融產(chǎn)業(yè),國際貿(mào)易,職能戰(zhàn)略,到今年10月份為止，農(nóng)裝

14、、農(nóng)用車、輕卡等完成財(cái)務(wù)目標(biāo)情況良好，中重卡與目標(biāo)差距較大,農(nóng)用車、農(nóng)業(yè)機(jī)械經(jīng)營勢頭良好 輕卡、皮卡估計(jì)能完成完成年度目標(biāo) 建筑產(chǎn)業(yè)收入不足彌補(bǔ)虧損 中重卡和客車難以完成年度目標(biāo)狀況,目前的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,從股權(quán)關(guān)系看，福田參股公司須支撐客車和發(fā)動(dòng)機(jī)等核心業(yè)務(wù),董事會(huì),總經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部,綜合計(jì)劃部,財(cái)務(wù)計(jì)劃部,采購管理部,生產(chǎn)管理部,質(zhì)量管理部,人力資源部,質(zhì)量管理部,信息技術(shù)部,營銷公司,技術(shù)研究院,汽車產(chǎn)業(yè),農(nóng)裝產(chǎn)業(yè),建設(shè)產(chǎn)業(yè),金融事業(yè)部,公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖,兩種不同的組織模式： 全資子公司和部分控股公司,長沙中汽梅花客車,棗陽福田專用汽車,懷柔汽車廠,諸城汽車廠,長沙汽車廠,北京歐曼重

15、型汽車,北京福田環(huán)保動(dòng)力,北京福田發(fā)動(dòng)機(jī)廠,濰坊模具廠,新興福田建筑工程,北京福田建材公司,濰坊農(nóng)業(yè)裝備公司,所屬BU,風(fēng)景大中客,風(fēng)景海獅,發(fā)動(dòng)機(jī),模具,建材/塑機(jī),谷神/歐豹,工程車/三輪車,純生產(chǎn)單位,歐曼重卡,建筑,南方工程車,3 3 5 5 5 5 2 2 5,5,3 3,車架,控股比例 低 高,福田并未絕對(duì)控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動(dòng)力公司,福田投資控股狀況,部分控股（非絕對(duì)控股）的子公司在與福田的其它公司的往來上會(huì)受董事會(huì)、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代為管理。,從業(yè)務(wù)管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營兩種方式并存，并更

16、多地逐步向后者轉(zhuǎn)變,職能/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖,福田總部,北京福田,綜合計(jì)劃,人力資源,采購,質(zhì)量,生產(chǎn)管理,財(cái)務(wù)計(jì)劃,技術(shù)研究院,營銷公司,綜合部,采購,質(zhì)控,制造,財(cái)務(wù),研究所,銷售公司,其它事業(yè)部/分廠,綜合部,采購,質(zhì)控,制造,財(cái)務(wù),研究所,銷售公司,兩種不同的業(yè)務(wù)管理模式： 公司直接控制的業(yè)務(wù)和各事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營的一體化業(yè)務(wù)。 公司目前處于由集權(quán)向分權(quán)過渡的時(shí)期，除汽車產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外，農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨(dú)立運(yùn)作。 在汽車產(chǎn)業(yè)中，除公司的核心產(chǎn)品輕卡（時(shí)代和奧玲）由總部掌控外，其它產(chǎn)品已交給事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營。,公司掌控的業(yè)務(wù)(時(shí)代、奧玲)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研究（新產(chǎn)品

17、設(shè)計(jì)和改進(jìn)均由技術(shù)研究院負(fù)責(zé)）、生產(chǎn)（委托四個(gè)廠生產(chǎn)）、營銷管理（營銷公司負(fù)責(zé)營銷策劃、銷售及售后服務(wù)）和財(cái)務(wù)管理（計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）都由總部管理,一體化產(chǎn)品則在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)（事業(yè)部研究所負(fù)責(zé)）、產(chǎn)品生產(chǎn)（事業(yè)部的制造部負(fù)責(zé)）、銷售（事業(yè)部的銷售公司負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)，營銷公司負(fù)責(zé)總體策劃）和財(cái)務(wù)管理（事業(yè)部的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）均由各事業(yè)部自己管理,許多生產(chǎn)經(jīng)營單位在一體化負(fù)責(zé)本身產(chǎn)品的同時(shí)，還跨SBU向多個(gè)SBU提供產(chǎn)品, 負(fù)責(zé)經(jīng)營 x 負(fù)責(zé)生產(chǎn),大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已取得一定的成效,1、對(duì)事業(yè)部的考核指標(biāo)不科學(xué)，尤其是在產(chǎn)能不足、一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時(shí)尤為突出 2、內(nèi)部價(jià)格與公

18、司對(duì)事業(yè)部的考核激勵(lì)機(jī)制之間的沖突,各事業(yè)部的一體化經(jīng)營,成功因素,1、銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應(yīng)對(duì)市場需求變化反 應(yīng)靈敏，產(chǎn)品改進(jìn)迅速 2、制造成本較低（采購成本、質(zhì)量成本） 3、一體化產(chǎn)品的營銷政策比公司產(chǎn)品靈活,限制因素,v.s.,綜合對(duì)福田運(yùn)營模式評(píng)估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展,主要發(fā)現(xiàn),一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后, 經(jīng)營業(yè)績明顯提高 公司近年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁不利于 公司穩(wěn)步發(fā)展 部門職能界定不清晰，部門之間交 流協(xié)作不暢 工作流程運(yùn)作隨意，不受監(jiān)督，有 件但不按規(guī)定執(zhí)行 對(duì)各事業(yè)部放權(quán)不夠，許多操作層 面的職能仍保留在總部，對(duì)各事 業(yè)部的實(shí)際操作

19、帶來一定影響 各部門仍存在官僚作風(fēng)，以自我為 中心，部門會(huì)簽流于形式，政出 多門現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生 對(duì)部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不 準(zhǔn)確,大部分運(yùn)營模式的問題是福田高速發(fā)展進(jìn)程中的問題，但已嚴(yán)重影響其組織運(yùn)作的有效性,高層研討會(huì)會(huì)議內(nèi)容,綜述 福田運(yùn)營模式的初步評(píng)估 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略 職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹 GE綜述 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹 GE模式的借鑒機(jī)會(huì) 業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用,我們的評(píng)估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面,把握全局的計(jì)劃控制類,沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營操作類,提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類,我們把福田目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同

20、劃分為三類,-只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施易脫節(jié) -戰(zhàn)略制定后與各職能部門溝通較差，其它部門難以領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略發(fā)展部,-外部環(huán)境分析 -確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃 -尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) -評(píng)估市場和行業(yè)狀況 -撰寫市場和行業(yè)分析報(bào)告,公司所有產(chǎn)業(yè),總部一級(jí),綜合計(jì)劃部,汽車、建設(shè)、 農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè),全公司,總部及 各SBU層 部分BU層,總部及 各SBU層 部分BU層,- 不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔(dān)戰(zhàn)略的實(shí)施功能，易造成脫節(jié) - 管理職能過細(xì)過深，與其他職能部門功能有一定的重疊 -有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能應(yīng)歸屬人力資源部范疇,- 投資項(xiàng)目管理缺少財(cái)務(wù)監(jiān)督 - 對(duì)投資項(xiàng)目決策流程方面沒有足夠的決 策

21、權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷 - 投融資計(jì)劃由金融事業(yè)部制定，使財(cái)務(wù) 部難以控制集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流 - 人員流動(dòng)率較高，對(duì)投資項(xiàng)目沒有追蹤考核 - 資金管理沒有信息系統(tǒng),汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃、 協(xié)調(diào)、考核 -公司所有綜合計(jì)劃、管理辦法、業(yè)務(wù)流程、績效考核 -組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、調(diào) 整,-公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的建立和完善 - 公司資金規(guī)劃和管理 - 全公司會(huì)計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查 -總部會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理 公司內(nèi)部審計(jì)。,財(cái)務(wù) 計(jì)劃部,目前計(jì)劃控制類的主要問題是總部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃沒有充分與經(jīng)營操作層溝通,采購管理部,技術(shù)研究院,-戰(zhàn)略性的開發(fā)項(xiàng)目和核心技術(shù)，如車身

22、開發(fā)、結(jié)構(gòu)分析技術(shù)、試驗(yàn)技術(shù)等 - 重大改進(jìn)項(xiàng)目,汽車產(chǎn)業(yè),總部、 各SBU 各BU,- 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝脫節(jié) - 研究院內(nèi)的設(shè)計(jì)人員流動(dòng)性大 - 基礎(chǔ)研究太少，與國外同行相比在技術(shù)上處于劣勢，在開發(fā)水平、開發(fā)精細(xì)方面都有很大的差距 - 管理上不科學(xué)，偏重于經(jīng)驗(yàn)管理 - 研發(fā)成本分配不科學(xué)，研發(fā)的考核沒有結(jié)合產(chǎn)品的市場銷售情況 - 各產(chǎn)品線開發(fā)小組之間缺乏溝通，導(dǎo)致各車型的共享資源和配件的程度很低,-車輛類產(chǎn)品協(xié)作配套規(guī)劃及采購歸口管理 -采購管理工作有關(guān)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督 -發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)采購管理 -公司采購價(jià)格管理,汽車產(chǎn)業(yè),總部、 各SBU 各BU,- 采購部的1, 2 類產(chǎn)品劃分標(biāo)

23、準(zhǔn)不準(zhǔn)確調(diào)整頻繁 - 過多的供應(yīng)商導(dǎo)致管理成本上升 - 沒有原材料采購職能,在經(jīng)營操作層中，產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)工藝及市場銷售結(jié)果脫節(jié)，采購職能分散很難充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),工藝設(shè)計(jì)與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，銷售預(yù)測準(zhǔn)確度不高影響生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)管理部,營銷公司,信息技術(shù)部,質(zhì)量管理部,信息技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，質(zhì)量管理缺乏軟性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致質(zhì)量測評(píng)的科學(xué)性差,工程管理部,法律事務(wù)部,人力資源部,人力資源管理手段陳舊不利于員工的管理,福田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個(gè)環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責(zé)不清的現(xiàn)象,- 產(chǎn)品主要是改進(jìn)型，技術(shù)含量不高，產(chǎn)品生命周期短 項(xiàng)目的審批未充分考慮福田公司未來產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 - 研發(fā)經(jīng)費(fèi)，回報(bào)率責(zé)任不明確 -

24、標(biāo)準(zhǔn)件和通用件可能沒有在產(chǎn)品系列內(nèi)，或跨產(chǎn)品充分利用以達(dá)到規(guī)模效益 - 產(chǎn)品研發(fā)未考慮工藝變化的可實(shí)施性,涉及部門,主要發(fā)現(xiàn),參與力度 低 高,技術(shù)研究院的矩陣式管理結(jié)構(gòu)仍需依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào),研究一所 （負(fù)責(zé)輕型車）,研究二所 （負(fù)責(zé)重型車）,車身所,產(chǎn)品線1,產(chǎn)品線2,產(chǎn)品線3,副院長甲,副院長乙,副院長丙,福田目前采用的是 矩陣制的研發(fā)模式， 各副院長作為項(xiàng)目經(jīng)理 負(fù)責(zé)每條產(chǎn)品線，同時(shí) 協(xié)調(diào)研究院內(nèi)各職能 部門,福田的分銷商和服務(wù)商的素質(zhì)對(duì)提高銷售水平至關(guān)重要,- 由于產(chǎn)品經(jīng)營單位的不同，不同經(jīng)營單位銷售類似產(chǎn)品的渠道易沖突 - 競爭對(duì)手已開始學(xué)習(xí)福田的推銷方法，如在銷售點(diǎn)派駐銷售人員

25、- 有相當(dāng)銷售商未與營銷公司聯(lián)網(wǎng) - 分銷商素質(zhì)參次不齊 - 沒有將售后服務(wù)作為差異化手段和獲取收入的另一來源,主要發(fā)現(xiàn),涉及部門,參與力度 低 高,福田營銷公司的組織結(jié)構(gòu)不利于對(duì)市場變化迅速作出反應(yīng),總部,諸城,北京,長沙,地區(qū)辦公室,分銷商,地區(qū)辦公室,地區(qū)辦公室,地區(qū)辦公室,地區(qū)辦公室,地區(qū)辦公室,銷售商,分銷商,分銷商,分銷商,分銷商,分銷商,市場部,銷售分公司,營銷公司主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷售與服務(wù)，同時(shí)管理公司汽車一體化產(chǎn)品的營銷，此外還承擔(dān)著汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作。 營銷公司將SBU的市場管理分為三類： 第一類:營銷公司經(jīng)管的地區(qū)，主要為省

26、會(huì)、發(fā)達(dá)地區(qū) 第二類:報(bào)批地區(qū)，SBU向營銷公司報(bào)批 主要為地級(jí)市等地區(qū)中心 第三類:備案地區(qū)：SBU向營銷公司備案 主要為縣級(jí)市,管理層次過多信息反饋較慢,福田銷售指標(biāo)制訂的科學(xué)性有待提高,股東價(jià)值創(chuàng)造 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 上一年企業(yè)業(yè)績,企業(yè)高層管理人員,產(chǎn)品,預(yù)期銷量,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3,XX輛 XX輛 XX輛,檢驗(yàn)兩種預(yù)測的合理性 調(diào)整銷售預(yù)測以反應(yīng)實(shí)際市場變化 協(xié)調(diào)企業(yè)管理層指標(biāo)與一線銷售人員指標(biāo)的差距,主管銷售的副總和銷售主管,當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r 客戶需求變化 關(guān)鍵客戶動(dòng)向,一線銷售人員,對(duì)銷售的預(yù)測,產(chǎn)品,預(yù)期銷量,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3,YY輛 YY輛 YY輛,銷售指標(biāo)制定流程,對(duì)銷售

27、的預(yù)測,上一年市場需求狀況分析 下一年市場變動(dòng)因素分析 下一年市場需求預(yù)測,市場分析研究部門,企業(yè)目標(biāo)與市場分析的結(jié)合,企業(yè)目標(biāo)與市場實(shí)際情況的結(jié)合,評(píng)審時(shí)各方對(duì)銷售預(yù)測的評(píng)估不統(tǒng)一，銷售目標(biāo)制定有難度。,福田的工藝設(shè)計(jì)水平可能成為生產(chǎn)瓶頸,生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整頻繁 工藝水平低,涉及部門,參與力度 低 高,福田的生產(chǎn)計(jì)劃依賴于營銷公司準(zhǔn)確的月銷售預(yù)測,年度計(jì)劃,月度計(jì)劃,周計(jì)劃,公司制定 年度銷售目標(biāo),營銷公司根據(jù)年度銷售目標(biāo)分解成月度銷售目標(biāo),生產(chǎn)管理部根據(jù)月需求目標(biāo)作為年生產(chǎn)計(jì)劃安排的依據(jù),營銷公司根據(jù)銷售狀況 對(duì)月需求計(jì)劃進(jìn)行修改,每月由營銷公司向綜合計(jì)劃部提交更新后的月需求計(jì)劃,生產(chǎn)管理部根據(jù)

28、綜合計(jì)劃部下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃更新月度生產(chǎn)計(jì)劃,各大區(qū)從經(jīng)銷商處 收集需求信息,各大區(qū)將需求信息匯總后每周向營銷分公司報(bào)下周的需求計(jì)劃,分公司評(píng)估匯總后上報(bào)營銷公司，營銷公司評(píng)估后將周需求計(jì)劃報(bào)生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部調(diào)整并下達(dá)周生產(chǎn)計(jì)劃,2001年各月汽車銷售銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售量,目前流程中最大的問題是月銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性差,月份,要點(diǎn),總量預(yù)測 1月份，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率達(dá)到當(dāng)年的最低點(diǎn)，僅有42% 2-6月份，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率維持在90%以上的水平 從7月份開始，銷售下降，計(jì)劃準(zhǔn)確率也隨之下降 計(jì)劃準(zhǔn)確率到10月份達(dá)到當(dāng)年的次低點(diǎn)，僅有62% 由于差異太大，對(duì)生產(chǎn)管理部制訂生產(chǎn)計(jì)劃帶來很大難度。,輛

29、,預(yù)測準(zhǔn)確率 不斷下降,福田的采購管理應(yīng)考慮如何與供應(yīng)商雙贏？,采購質(zhì)量和成本的矛盾 某些核心零件受限于供應(yīng)商 供應(yīng)商的選擇受到人際關(guān)系的影響 沒有考慮幫助供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本來降低采購成本 采購職能不集中，部分原材料采購由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé),主要發(fā)現(xiàn),參與力度 低 高,不應(yīng)被動(dòng)執(zhí)行設(shè)計(jì)、工藝編制部門的采購任務(wù)；應(yīng)該設(shè)置反饋渠道，建議降低成本辦法,要求分包方改進(jìn)質(zhì)量的同時(shí)，應(yīng)定期按逐年降價(jià)目標(biāo)與相關(guān)分包方合作，分享成果,產(chǎn)品研發(fā),對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件和通用件，需定期對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)同類產(chǎn)品進(jìn)行比對(duì)，與設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)部門一起進(jìn)一步加大其使用密集程度以降低成本,工藝部編制工藝路線,收集技術(shù)資料采購策劃準(zhǔn)備,樣品檢驗(yàn)或

30、試裝,分供方的選擇,小批檢驗(yàn)或試裝,定為合格分供方,簽訂質(zhì)量協(xié)議及采購合同,到貨檢驗(yàn),儲(chǔ)存、按專業(yè)廠要求發(fā)送,用戶服務(wù),對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問題，采取糾正預(yù)防措施，并將信息挨反饋分供方,分供方日常管理及定期評(píng)價(jià),分供方質(zhì)量改進(jìn),采購部門確定價(jià)格并報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部備案,合格,價(jià)格,質(zhì)量,合格,不合格,不合格,性能價(jià)格比,分供方貨源處控制,直送專業(yè)廠,合格,不合格評(píng)審處置,根據(jù)公司生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃，通知分供方按采購計(jì)劃發(fā)貨,采購操作流程,加強(qiáng)跨部門跨職能的溝通合作將有助于降低采購成本,內(nèi)容,通用電氣公司簡介 通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績 通用電氣的運(yùn)營管理 通用電氣最佳實(shí)踐,內(nèi)容,通用電氣公司簡介 通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績

31、 通用電氣的運(yùn)營管理 通用電氣最佳實(shí)踐,杰克.韋爾奇, 2000年2月11日,“ 通用電氣是全球最大的提供多元化服務(wù)的公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高技術(shù)的工業(yè)品和消費(fèi)品的提供商。”,杰克.韋爾奇給通用電氣的概括和定位,108年的歷史積累造就了GE獨(dú)特的綜合優(yōu)勢,業(yè)務(wù)的多元化 - 企業(yè)文化 財(cái)務(wù)上的優(yōu)勢 - 成長的策略 規(guī)模 - 價(jià)值觀 創(chuàng)新/技術(shù) - 人員 品牌形象,是什么使通用電氣如此成功？,1896年和今天的對(duì)比,現(xiàn)在,今天道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè),GE是唯一一家從1896年入選并保持至今的公司,初創(chuàng)時(shí),1896年道瓊斯工業(yè)指數(shù)初創(chuàng)時(shí) 的入選企業(yè),American Cotton Oil,Ameri

32、can Sugar,American Tobacco,Chicago Gas,Distilling 供應(yīng)商也必須參與文化的改變 所有級(jí)別的員工都必須參與學(xué)習(xí)培訓(xùn) 必須有合適的協(xié)調(diào)與控制 使6 成為年度考評(píng)表的一部分; 根據(jù)6 目標(biāo)的完成情況來實(shí)施激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度 交流: 在內(nèi)部進(jìn)行熱烈交流,以達(dá)到對(duì)外一致意見,6需要投入大量的時(shí)間、金錢、管理才能，也包括了極具挑戰(zhàn)性的學(xué)科，統(tǒng)計(jì)分析以及企業(yè)文化全新的一面,GE對(duì)6Sigma的實(shí)施是有計(jì)劃的，逐步的操作 首先，在GE單一的制造企業(yè)內(nèi)實(shí)施. 成功之后, 6Sigma推廣到其他的GE企業(yè)/部門依次操作最后在GE全球范圍內(nèi)推廣 6Sigma 開始在GE并不

33、成功的原因是質(zhì)量改進(jìn)過程應(yīng)該以消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn), 而不是GE認(rèn)為消費(fèi)者的需求或是GE的需求,通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一,全球化,通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討,全球化,全球各地（除美國）的銷售額 2000年為 $530億 占總銷售額的41% 不是做第一就是第二 向全球市場擴(kuò)展,全球收入占總量的41%,單位：10億美元,GE 在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務(wù)，聘用 全球各地的人才針對(duì)全球的市場來進(jìn)行設(shè)計(jì),全球化,27%,32%,35%,40%,45%,42%,1994,1995,1996,1997,1998,1999,在美國之外的員工所占的比例, 1995-1999,通用電氣是一個(gè)采用本地化策略的

34、國際公司,實(shí)施全球化,在國際市場上建立并運(yùn)營福田品牌 提升福田主要產(chǎn)品在海外市場上的生產(chǎn)、銷售、和分銷的能力 為海外當(dāng)?shù)厥袌隹蛻艋放坪彤a(chǎn)品 建立海外分公司和生產(chǎn)廠，并通過雇傭海外管理人員來利用管理和知識(shí)資源,全球化 - 通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐,全球收入與美國收入對(duì)比 (1980, 1990, 2000),全球化是通用電氣各個(gè)業(yè)務(wù)的重中之重 全球工作經(jīng)驗(yàn)是審定通用電氣高層領(lǐng)導(dǎo)資格的重要指標(biāo)之一 過去十年中，通用電氣美國的銷售收入每年增長6%，全球增長高達(dá)17% 1994年, 只有27%的員工在美國之外工作，而到1999年有高達(dá)42%的員工是全球員工,在80年代，只有15-20%的GE銷售收入

35、來自美國之外。到2000年，美國之外的全球收入達(dá)到$530億美元(占總量的41%),來源: 麥金泰, 前GE中國總裁,同樣對(duì)通用天氣非常重要的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者， 使其經(jīng)受GE的運(yùn)營方法培訓(xùn)和GE價(jià)值觀念的熏陶，但同時(shí)保持其固有的無法替代的接近客戶和市場領(lǐng)悟。 GE的一個(gè)目標(biāo)之一是稱為“全球雇主首選”。,實(shí)施全球化的要求,對(duì)通用電氣來說，全球化是一個(gè)3個(gè)階段的過程： 如何演變： 出口的需求 針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)，建立海外工廠；然后 全球范圍內(nèi)采購產(chǎn)品和服務(wù),實(shí)施全球化的要求,1）出口的需求,針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)，建立海外工廠；然后 全球范圍內(nèi)采購產(chǎn)品和服務(wù),福田將來應(yīng)當(dāng)建立的功能,福田必須建立： 一只面對(duì)國際

36、市場的銷售隊(duì)伍 海外銷售網(wǎng)絡(luò) 國際品牌知名度 總部集權(quán)的出口部門，負(fù)責(zé)國際銷售，定價(jià)，市場營銷，和分銷 份全到SBU的出口部門， 負(fù)責(zé)BU規(guī)劃，生產(chǎn)， 和當(dāng)?shù)胤咒N,-,+,福田當(dāng)前狀況,-,-,-,通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一,服務(wù)及理念,通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討,服務(wù)及理念,金融服務(wù) 產(chǎn)品服務(wù) 產(chǎn)品服務(wù)的范圍 GE 的產(chǎn)品 競爭者的產(chǎn)品 技術(shù)驅(qū)動(dòng) 性能擔(dān)保,服務(wù)的收益,單位：10億美元,市場驅(qū)動(dòng):,幫助用戶提高生產(chǎn)率 降低他們的成本 提高他們的資產(chǎn)使用效率 幫助他們提高市場競爭力,執(zhí)行:,繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品 為GE的產(chǎn)品和競爭者的產(chǎn)品提供服務(wù) 注重服務(wù)技術(shù)的研發(fā) 增加金融和信息

37、服務(wù) (Capital, NBC),指數(shù)級(jí)的市場增長,為用戶提供總體解決方案,通過服務(wù)取得增長,為客戶提供全方位的，高技術(shù)含量的服務(wù)使得企業(yè)在市場競爭日趨激烈的情況下具有競爭實(shí)力 客戶需要企業(yè)提供的服務(wù)達(dá)到的結(jié)果 1) 生產(chǎn)力的提高 2) 降低成本 3) 協(xié)助客戶在市場上更具競爭力 精力放在為客戶提供其所需的，其他競爭對(duì)手無法提供的，高科技的服務(wù)上 避免低成本附加的，低價(jià)值的，人人可以提供的 簡單維修 服務(wù)是真正的出路,服務(wù)型組織介紹,服務(wù)型組織：通用電氣最佳實(shí)踐,服務(wù)是GE快速發(fā)展的關(guān)鍵,產(chǎn)品銷售 vs. 服務(wù)銷售額比較 (1980, 1990, 2000),財(cái)務(wù)服務(wù) 產(chǎn)品服務(wù) 產(chǎn)品服務(wù)范圍

38、 GE自身的產(chǎn)品 競爭對(duì)手的產(chǎn)品 技術(shù)上的支持 對(duì)服務(wù)質(zhì)量提供保證,1990年， 55% GE 收入來自產(chǎn)品的銷售，45%來自服務(wù) 2000年，服務(wù)的產(chǎn)出額已占GE總收入的2/3,Source: Charles McIntyre, former CEO, GE China.,服務(wù)型組織：實(shí)施的要求,前提必須是以市場為導(dǎo)向,使你的客戶生產(chǎn)力提高 使你的客戶成本降低 使你的客戶更好的利用其資產(chǎn) 使客戶更具有市場競爭能力,服務(wù)體系的實(shí)施,繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)含量， 高質(zhì)量的產(chǎn)品 對(duì)福田自己的產(chǎn)品， 對(duì)其競爭對(duì)手的產(chǎn)品甚至對(duì)福田供應(yīng)商的產(chǎn)品提供服務(wù) 研究部門集中進(jìn)行服務(wù)技術(shù)的改進(jìn) 增大財(cái)務(wù)業(yè)務(wù) (車輛貸款,

39、 租賃, 保險(xiǎn)) 提高車輛和農(nóng)裝產(chǎn)品的售后服務(wù) 對(duì)銷售和售后服務(wù)提出承諾 對(duì)進(jìn)行服務(wù)的員工進(jìn)行培訓(xùn),通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一,數(shù)字化/電子商務(wù),通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐探討,數(shù)字化/電子商務(wù),關(guān)注用戶 生產(chǎn)力的改進(jìn) 近來最好的實(shí)踐,DestroyYourB GrowYourB,電子商務(wù)在通用電氣的運(yùn)用,通用電氣已經(jīng)將它整個(gè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化 它創(chuàng)造了數(shù)十億美元基于互聯(lián)網(wǎng)的收入 它完成了一個(gè)巨大的客戶數(shù)據(jù)庫，并將其作為“Six Sigma”項(xiàng)目的一部分編入了客戶流程 它使GE獲得了全世界的知識(shí)資產(chǎn)，這也是在全球都保持主動(dòng)的一個(gè)方面 GE的產(chǎn)品能夠在全球范圍內(nèi)，每天24小時(shí)不間斷地在線協(xié)作設(shè)計(jì)。

40、它減少了GE的官僚作風(fēng)，帶來了高透明度的無邊界的文化，使得組織中的每個(gè)人都可以得到他想了解到的一切 GE能夠?qū)υO(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和服務(wù),“互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)先權(quán)是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它” 杰克.韋爾奇，董事長兼首席執(zhí)行官,內(nèi)外部的溝通 改進(jìn)流程 管理供應(yīng)鏈 與供應(yīng)商及用戶的在線交易 擴(kuò)展提供給用戶的服務(wù),在GE應(yīng)用電子商務(wù)的一些實(shí)例: 設(shè)備的遠(yuǎn)程監(jiān)控和服務(wù) 基于互聯(lián)網(wǎng)的新聞和娛樂 與產(chǎn)品相關(guān)的軟件,通用電氣正在將電子商務(wù)技術(shù)用于運(yùn)營實(shí)踐,事務(wù)層,匯總層,表示層,手工流程,大連中心 主數(shù)據(jù)庫 小型數(shù)據(jù)倉庫,Metrics,Cockpit,計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的數(shù)據(jù),半自動(dòng)（用戶Excel電子表格）

41、,工具： Visual Studios MS SQL server Visual C Visual B 資源 ： 3-4 程序員,Powered By,資料來源：Eugene Eu, 人力資源總監(jiān), GE 醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）, 2001年8月30日,數(shù)字化：通用電氣最佳實(shí)踐,資料來源：Eugene Eu, 人力資源總監(jiān), GE 醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）, 2001年8月30日,候選人,人力資源示例,在線投遞,鏈接,簡歷篩選,工作投遞,人力資源專業(yè)人員 聘用管理,工作請(qǐng)求,篩選,數(shù)字化：通用電氣最佳實(shí)踐,通用電氣最佳運(yùn)營管理實(shí)踐之一,無邊界組織/人員,GE最佳運(yùn)營管理實(shí)踐綜述,人員,頂尖的人才 招

42、募/挽留 基于績效的報(bào)酬 培訓(xùn) 管理能力的開發(fā) 培訓(xùn)中心,人員的區(qū)分過程,活力曲線 - A, B, C團(tuán)隊(duì)成員 A 類 頂尖的 20% B 類 重要的 70% C 類 底部的 10%,人員的區(qū)分過程,C 類會(huì)議 績效考評(píng) 360 度評(píng)估 報(bào)酬- 薪水, 獎(jiǎng)金, 股票期權(quán) 培訓(xùn) 6西格碼的黑腰帶 全球分配,員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織介紹,無邊界的組織結(jié)構(gòu): 總是搜尋并采用最好的思路，不管它的來源是哪里,當(dāng)通用電氣的CEO杰克.韋爾奇談到他對(duì)“無邊界企業(yè)”的理解時(shí)，他說，他的目標(biāo)是把GE建成沒有官僚主義的公司。員工們是好奇的，開放的，合作的，可以破除一切障礙，“它指的就是你在信息方面有多少開放，你對(duì)其他公

43、司好的思路有多少接受能力.”,定義,GE從Allied signal公司 借來了6Sigma, Allied signal 是從摩托羅拉公司 借來的,不知羞恥的去偷竊是不斷進(jìn)步的口號(hào)。 “最好的實(shí)踐總是包含了合法的剽竊” 是CEO韋爾奇和GE其他高級(jí)執(zhí)行官喜歡引用的一句臺(tái)詞。在GE，對(duì)其他高效率的團(tuán)體的學(xué)習(xí)已經(jīng)成為了一種制度。 只要不是注冊商標(biāo)的、專利的、專有的東西，鼓勵(lì)員工們借鑒和加入所有優(yōu)秀的成果。,員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織: 通用電氣最佳實(shí)踐,實(shí)踐中的無邊界組織,從任何文化中學(xué)習(xí),獎(jiǎng)勵(lì)革新改變,培育內(nèi)部最好的實(shí)踐,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制將更重視那些把最初的想法加以發(fā)展和貫徹的人。 創(chuàng)造一個(gè)開放，共享的氣氛，

44、使經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的GE能把龐大而統(tǒng)一的利益擴(kuò)展到最大化。 不斷地交換新的想法和好的實(shí)踐。,好的實(shí)踐應(yīng)以飛快的速度被推廣到整個(gè)業(yè)務(wù)中。 每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有權(quán)提出自己新項(xiàng)目的計(jì)劃與方案，并在整個(gè)公司層面展示 其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)該能盡快的了解到成功的計(jì)劃的情況。,無邊界實(shí)踐 Work-Out,讓所有員工都有機(jī)會(huì)發(fā)言 把決定權(quán)移交到最底層，產(chǎn)生最好的決定 消除組織內(nèi)的分界 提供以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)，工具和信息 加快速度，減少官僚主義,工作的人知道如何改進(jìn) 決策者是現(xiàn)成的，并且能最快響應(yīng)決策 熱情地解決問題，從事項(xiàng)目 從最容易的事情開始做起 行行出狀元,Work-Out 的實(shí)質(zhì),TM,什么是 Work-Out,T

45、M,如何減少加班,如何達(dá)到2001年的 操作計(jì)劃,“Work-out”的想法是基于創(chuàng)造出一個(gè)環(huán)境，使公司的每個(gè)人能看到和感受到他（她）這一天所做的工作的連貫性.然后贏得市場.最終獲得工作保障。杰克.韋爾奇“,資料來源：Eugene Eu, 人力資源總監(jiān), GE 醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）, 2001年8月30日,數(shù)字化的路標(biāo),OMs 的角色和職責(zé),在招聘過程中招聘經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的重要性,員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織: 通用電氣最佳實(shí)踐,關(guān)于人 ,懂得區(qū)分不同情況是GE成功的關(guān)鍵，但是員工之間的差異對(duì)GE來說并不需要去區(qū)分。GE 的一個(gè)巨大的優(yōu)勢是擁有眾多有著不同知識(shí)和技能的員工。 GE的核心能力是人-組建

46、團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)的最終的競爭優(yōu)勢是對(duì)知識(shí)的渴望和學(xué)習(xí)能力 GE 的價(jià)值觀是 “GE4E領(lǐng)導(dǎo)能力” 領(lǐng)導(dǎo)者必須有活力 energy 能激勵(lì)energize周圍的人共同完成目標(biāo) 敏銳地做出困難的決策edge 能夠一貫地執(zhí)行execute ，并實(shí)現(xiàn)他們的許諾,員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織: 通用電氣最佳實(shí)踐,明星員工: 培養(yǎng)為重要領(lǐng)導(dǎo)職位,表現(xiàn),免職 績效的數(shù)字對(duì)你不利,可以給第二次機(jī)會(huì)的人: 留用或換職務(wù),失敗者: 立即免職,員工事宜: 考評(píng)與評(píng)價(jià),值,領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估 360度評(píng)價(jià)結(jié)果 獎(jiǎng)金，股權(quán) 招聘/保留 培訓(xùn)/發(fā)展 全球分配,員工評(píng)估 按工作表現(xiàn)支付薪水、獎(jiǎng)金和股權(quán) 招聘/保留 領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展,員工驅(qū)動(dòng)無

47、邊界組織: 通用電氣最佳實(shí)踐,員工事宜：考評(píng)與評(píng)價(jià),每個(gè)業(yè)務(wù)用1天時(shí)間 在業(yè)務(wù)單元總部 小組討論然后 大組討論,CEO 討論,公司總覽 決定 事件 替換計(jì)劃,Session C Wrap,MDCC 管理發(fā)展薪酬委員會(huì),Session C前期會(huì)議 設(shè)定議題 重新評(píng)估 追蹤檢查,Session C-II,董事會(huì)會(huì)議,由下至上 個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃 組織評(píng)估,業(yè)務(wù)單元,六月,十月,十二月,一月,三月五月,五月,追蹤的文件要求采取行動(dòng),視頻會(huì)議討論行動(dòng) 的進(jìn)展,每年的Session C 評(píng)估GE高層經(jīng)理人，內(nèi)部調(diào)配空缺職位,資料來源：Eugene Eu, 人力資源總監(jiān), GE 醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）, 200

48、1年8月30日,系統(tǒng)的管理流程 從下到上，以及從上到下 (360 度績效審核) 無紙管理 高度的互動(dòng)性 CEO資源分配的基礎(chǔ),財(cái)務(wù) 人力 技術(shù),員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織: 通用電氣最佳實(shí)踐,員工事宜: 教育培訓(xùn),GE的領(lǐng)導(dǎo)來教是因?yàn)榻虒W(xué)需要對(duì)思路和概念有著非常好的理解 GE的老師們是那些在公司中有著豐富經(jīng)驗(yàn)的人，他們可以更加貼切，更加迅速有效地把想法和技能傳授出來。 GE 把領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展為核心能力。它關(guān)注發(fā)展人。 杰克.韋爾奇本人，曾經(jīng)在GE培訓(xùn)中心擔(dān)任老師。在17年中，韋爾奇教過超過15，000個(gè)的GE的精英經(jīng)理人和執(zhí)行官。,GE 列出公司的最高層人員，并選出兩到三個(gè)候選人，在高層職位上有空缺時(shí)，將

49、其列為接班人 延伸工作：擴(kuò)展繼任者在公司的工作經(jīng)驗(yàn) 輪換工作: 發(fā)掘候選人在新環(huán)境中的工作能力，并評(píng)估他們的績效 訓(xùn)練: 在短時(shí)間s內(nèi)提高有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者的技能。 Mentoring: 為不同情況預(yù)備未來的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展他們?nèi)娴膱?zhí)行管理技能。,GE是一個(gè)教育 機(jī)構(gòu),繼任計(jì)劃,年度繼任計(jì)劃,員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織: 通用電氣最佳實(shí)踐,員工驅(qū)動(dòng)無邊界組織: 實(shí)施的要求,通過獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制，在福田內(nèi)部建立企業(yè)文化，鼓勵(lì)了每個(gè)人去學(xué)習(xí)，去傳授，去奉獻(xiàn) 要達(dá)到最好的實(shí)踐，知識(shí)共享以及建立核心通訊部門來領(lǐng)導(dǎo)這些領(lǐng)域，改進(jìn)內(nèi)部信息交流能力是必須的 一個(gè)職能全面并且集中的人力資源部門制訂專業(yè)人才和領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)展計(jì)劃

50、領(lǐng)導(dǎo)層繼任策略 分公司人力資源部門，選拔和培養(yǎng)高級(jí)人才 一個(gè)好的評(píng)定員工和領(lǐng)導(dǎo)的方法 精簡的組織結(jié)構(gòu)減少官僚主義.,如何衡量運(yùn)營結(jié)構(gòu)的“無邊界”程度 - 縱向界限,大多數(shù)決定是由那些 最接近某項(xiàng)工作的人現(xiàn)場做出， 而這些決定只奏效數(shù)小時(shí),各級(jí)管理者不但肩負(fù)日常的一線管理責(zé)任而且有更為廣泛的戰(zhàn)略任務(wù),關(guān)鍵問題能夠被多層次的團(tuán)體解決， 而其成員很少考慮組織中正常的級(jí)別,新主義的發(fā)現(xiàn)和采用不受制約和來回地表決,新產(chǎn)品/服務(wù)以更快的速度推向市場,資源能夠快速， 經(jīng)常， 無阻地在專家和部門間流轉(zhuǎn),日常工作可通過流水作業(yè)的團(tuán)體于以解決；其他工作由從調(diào)出的項(xiàng)目處理,特別地，代表各類股東的團(tuán)體自發(fā)地去探索新主

51、義,如何衡量運(yùn)營結(jié)構(gòu)的“無邊界”程度 - 橫向界限,如何衡量運(yùn)營結(jié)構(gòu)的“無邊界”程度 - 外部界限,顧客要求，投訴能適時(shí)地預(yù)先采取措施和答復(fù),戰(zhàn)略資源和重要的管理者經(jīng)?！敖杞o”顧客和供應(yīng)商,供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)中居核心地位,供應(yīng)商和顧客經(jīng)常、大量地提出對(duì)新產(chǎn)品和新工藝的建議,最好的經(jīng)驗(yàn)得以在全國范圍傳播和發(fā)揚(yáng),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定期參與在不同國家的經(jīng)營,在各國業(yè)務(wù)間存在標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、統(tǒng)一的行動(dòng)和分享的經(jīng)驗(yàn),新產(chǎn)品的建議能放在其母國以外的環(huán)境里去評(píng)價(jià)其適應(yīng)性,如何衡量運(yùn)營結(jié)構(gòu)的“無邊界”程度 - 外部界限,GE分部最佳實(shí)踐舉例：研發(fā)領(lǐng)域綜述,在20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，GE采取集中在總部的研

52、發(fā)組織來改進(jìn)產(chǎn)品性能，有時(shí)也會(huì)設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品。而在過去的10年之中，全球競爭迫使GE總部研發(fā)組織在不犧牲績效和創(chuàng)新機(jī)會(huì)的前提下，更注重速度、低成本和質(zhì)量。為此，GE的研發(fā)組織實(shí)對(duì)它本身的運(yùn)作方式實(shí)施了許多變革。,舊模式,新模式,Source: “GEs R 15% 用于支持業(yè)務(wù)單元的即時(shí)需求; 35% 開發(fā)下一代的產(chǎn)品和程序; 35% 開發(fā)下下一代的產(chǎn)品和程序。,非平衡的策略:主要從技術(shù)本身的角度實(shí)施研發(fā)。許多研發(fā)工作只是為了技術(shù)本身的發(fā)展，而不管該項(xiàng)技術(shù)是否對(duì)GE具有重大意義,基于目標(biāo)的分配: 與業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵客戶一起工作，研發(fā)在年初就確認(rèn)了100多個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。這些目標(biāo)是以那些提供基金的業(yè)務(wù)單

53、元為基礎(chǔ)的。,基于研究組合的分配: R&D 收集研究項(xiàng)目并將其組合并嘗試向業(yè)務(wù)單元銷售它們,GE分部最佳實(shí)踐舉例：研發(fā)領(lǐng)域綜述,Source: “GEs R&D strategy: Be vital”, by Lewis Edelheit GEs Senior Vice President for Corporate Research and Development, 1998,研發(fā)中心的戰(zhàn)略與GE整體戰(zhàn)略保持緊密的一致關(guān)系,6西格瑪,全球化,服務(wù)導(dǎo)向,6,數(shù)字化,員工驅(qū)動(dòng)/ 無邊界,利用全球資源: 目標(biāo)是建立GE各種業(yè)務(wù)與全球最佳技術(shù)來源之間的有效聯(lián)系,領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā): 為了為GE提供高層技

54、術(shù)人才， 每年有研發(fā)中心的人員被調(diào)到業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營管理崗位上。,跨職能的隊(duì)伍: 研發(fā)人員與工程、制造、營銷和服務(wù)專家一起組成了跨職能的團(tuán)隊(duì). 過去這些職能都是按順序運(yùn)作的.,互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用: 研發(fā)中心在主要的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上與GE內(nèi)的業(yè)務(wù)單元協(xié)作.,貿(mào)易網(wǎng)站: 針對(duì)小業(yè)務(wù)的電子數(shù)據(jù)交換服務(wù). 貿(mào)易伙伴可通過互聯(lián)網(wǎng)使用該服務(wù)來交換業(yè)務(wù)文檔.,R&D 服務(wù):更大的增長機(jī)會(huì)可能來自于向客戶提供服務(wù)：能夠使客戶獲利更多的新興技術(shù)。例如，向GE醫(yī)療系統(tǒng)的設(shè)備提供遠(yuǎn)程故障診斷或者將GE的設(shè)備與在線的服務(wù)中心連接起來。,分三步的六西格瑪計(jì)劃: 改進(jìn)工廠、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程、改進(jìn)公司層本身的研發(fā)組織,六西格瑪培訓(xùn):

55、為保證達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，給研發(fā)技術(shù)人員提供GE內(nèi)部產(chǎn)生或者外部學(xué)來的研發(fā)方面的最佳實(shí)踐培訓(xùn),會(huì)議內(nèi)容,綜述 福田運(yùn)營模式的初步評(píng)估 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略 職能運(yùn)營戰(zhàn)略 GE運(yùn)營管控方式介紹 GE綜述 GE最佳運(yùn)營實(shí)踐 GE模式的借鑒機(jī)會(huì) 業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向 戰(zhàn)略發(fā)展需求 總部定位 福田核心競爭力,迅速的擴(kuò)張致使福田的機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對(duì)滯后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須考慮以下問題,適當(dāng)壓縮管理界面, 增大管理的幅度 提高組織效率-部分業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率不高 總部下屬事業(yè)部迅速增加，如何進(jìn)行有效的分類管理、評(píng)估和考核，同時(shí)使總部的負(fù)擔(dān)減輕成為問題 多元化程度還將擴(kuò)大，總部的壓力將會(huì)增加,公司治理結(jié)構(gòu),業(yè)

56、務(wù)/事業(yè)部分類,管理幅度/界面,組織結(jié)構(gòu)改動(dòng)原則,其它考慮 盡量避免交叉管理-類似矩陣的結(jié)構(gòu)需要改進(jìn) 合并相關(guān)職能, 節(jié)約資源,功能上的要求 各個(gè)SBU的快速反應(yīng)能力 充分保持和發(fā)揮,發(fā)展?jié)摿?新的結(jié)構(gòu)使未來事業(yè)部或SBU的拓展應(yīng)該留有空間,核心競爭力的考慮 -戰(zhàn)略管理和協(xié)同優(yōu)勢需要保留 -反應(yīng)速度有優(yōu)勢但是趨于減慢 -總部和各職能門與事業(yè)部之間存在沖突,責(zé)任明確化和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化 新結(jié)構(gòu)要最大程度避免個(gè)人意識(shí)的可能產(chǎn)生的誤差,領(lǐng)導(dǎo)體制 高層領(lǐng)導(dǎo) -成為戰(zhàn)略導(dǎo)向組織, -對(duì)核心活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和監(jiān)控為主,新的組織結(jié)構(gòu)演變的設(shè)置原則順應(yīng)福田未來發(fā)展的要求,總部各職能部門基本劃歸為酌支成本中心,總部的職能

57、部門基本集中在酌支成本中心 如果以次衡量各產(chǎn)業(yè)時(shí)， 部分BU目前仍舊為酌支成本中心， 管理難度較大-是福田演變時(shí)需要改動(dòng)的主要方向,考核指標(biāo)為投入產(chǎn)出的效率,運(yùn)營模式調(diào)整分兩個(gè)方向進(jìn)行,注:總經(jīng)辦, 董事會(huì)辦公室由于其職能特殊, 不在結(jié)構(gòu)演變過程中考慮,說明,整體調(diào)整分為三個(gè)角度 產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層次的調(diào)整 職能部門方面的調(diào)整,福田公司,人力資源部,質(zhì)量管理部,法律事務(wù),財(cái)務(wù)計(jì)劃,綜合計(jì)劃部,戰(zhàn)略發(fā)展,汽車產(chǎn)業(yè),工程用車,農(nóng)裝產(chǎn)業(yè),建設(shè)產(chǎn)業(yè),金融產(chǎn)業(yè),采購管理,信息技術(shù),總經(jīng)辦,工程管理,生產(chǎn)管理,董事會(huì) 辦,營銷公司,技術(shù)設(shè)計(jì)院,產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層次的調(diào)整應(yīng)有過渡期,福田公司,。,。,。,汽車產(chǎn)業(yè),

58、工程用車,農(nóng)裝產(chǎn)業(yè),建設(shè)產(chǎn)業(yè),金融產(chǎn)業(yè),輕 卡,中 重 卡,輕 客,大 中 客,金 融,建 設(shè),農(nóng) 裝,工 程 用 車,過渡期中由于輕客、中重卡等“SBU”沒有形成完整的職能，我們建議卡車、客車等5個(gè)“SBU”合并管理 總部對(duì)于建設(shè)產(chǎn)業(yè)的定位基本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑機(jī)“SBU”不再作為總部的SBU來管理 工程用車,輕 卡,中 重 卡,輕 客,大 中 客,金 融,建 設(shè),農(nóng) 裝,工 程 用 車,9個(gè)SBU,5個(gè)SBU,11個(gè)“SBU”,總 成,“SBU” 是指目前非嚴(yán)格意義的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐?SBU 是指過渡期中及2006年獨(dú)立運(yùn)營的單元,福田目前的組織結(jié)構(gòu),未來演變方向2006,過渡期的組織結(jié)構(gòu),總 成,注釋,說明,我們建議對(duì)產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層面最終進(jìn)行以下調(diào)整,模 具 廠,車 架,車