1、第三章,管理倫理與國(guó)際管理,主要內(nèi)容： 第一節(jié) 組織環(huán)境 第二節(jié) 組織文化 第三節(jié) 國(guó)際管理 第四節(jié) 管理倫理與社會(huì)責(zé)任,總部位于休斯敦的康柏電腦公司（-）的創(chuàng)建人之一羅德 凱寧從1982-1991年一直擔(dān)任該公司的CEO。為了吸引客戶(hù)和資金，凱寧將康柏公司定位在利用前沿技術(shù)制造先進(jìn)個(gè)人電腦的層次上。 他在研制領(lǐng)域大量投資，堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無(wú)可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價(jià)。 凱寧對(duì)于個(gè)人電腦市場(chǎng)的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至1990年，康柏公司的銷(xiāo)售額已增加到36億美元，成為世界上第三大個(gè)人電腦廠(chǎng)商，位于IBM和蘋(píng)果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧

2、觀(guān)察力已經(jīng)落伍了。 新的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的銷(xiāo)售策略，給康柏公司帶來(lái)了威脅。同時(shí)，消費(fèi)者的消費(fèi)傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事會(huì)確信凱寧對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)存在根本性的錯(cuò)誤，于是炒了他的魷魚(yú)。,案例應(yīng)用：消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦,繼任的CEO是?？斯?法伊弗，原康柏高層管理人員。 法伊弗對(duì)于對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價(jià)格。 基于其對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和把握，法伊弗將公司的銷(xiāo)售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類(lèi)型的消費(fèi)者。接著，通過(guò)削減研發(fā)投入、外購(gòu)零部件、開(kāi)設(shè)郵購(gòu)和折價(jià)商店等新的低成本銷(xiāo)售渠道、采用能夠達(dá)到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，

3、降低了電腦成本。 最為重要的是，為了吸引更多的消費(fèi)者，法伊弗在1991年底至1993年間，將康柏電腦的售價(jià)降低了50%。他對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析把握很快得到了回報(bào)：1991-1993年間，公司銷(xiāo)售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個(gè)人電腦銷(xiāo)售商。 由于對(duì)電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識(shí)，凱寧和法伊弗采取了不同的行動(dòng)，并且?guī)?lái)了不同的結(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對(duì)這些力量做出迅速、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。,【思考題】 1.凱寧為什么被炒了魷魚(yú)？ 2.面對(duì)電腦行業(yè)的變化，凱寧和法弗伊的反應(yīng)有何不同？ 3.法伊弗取得成功的關(guān)鍵是什么？,第一節(jié) 組織環(huán)境,

4、任何組織都不是獨(dú)立存在的，這是系統(tǒng)方法對(duì)管理的主要貢獻(xiàn)。 組織的生存和發(fā)展必將會(huì)與環(huán)境發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。企業(yè)從購(gòu)進(jìn)原材料到產(chǎn)品的出售及售后服務(wù)，不斷地與環(huán)境進(jìn)行著物質(zhì)、能量和信息的交換。,企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它們影響著外部環(huán)境，反過(guò)來(lái)也被外部環(huán)境所影響。 也就是說(shuō)，組織的管理活動(dòng)必然會(huì)受到與之息息相關(guān)的外部環(huán)境的影響。環(huán)境是管理者行為的一個(gè)重要的限制因素。,United 航空公司的票價(jià)對(duì)Alaska 航空公司票價(jià)的影響。 1993年1月的一個(gè)上午，Alaska 航空公司的總裁從一份貿(mào)易報(bào)上獲悉，United 航空公司將洛杉磯到西雅圖的往返票價(jià)從399美元降到289美元。,外部環(huán)境對(duì)管理的沖

5、擊：,作為同一航線(xiàn)上的競(jìng)爭(zhēng)者，他應(yīng)該怎樣做呢？要想不失去市場(chǎng)份額，除了以同樣的或更大的幅度降價(jià)外別無(wú)選擇。 結(jié)論：環(huán)境的某些力量在管理者行為的形成過(guò)程中起著主要作用。,組織環(huán)境是指企業(yè)邊界之外對(duì)企業(yè)運(yùn)作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。這些力量和條件不斷變化，從而為管理者帶來(lái)了機(jī)會(huì)和威脅。 管理者對(duì)于環(huán)境中各種力量及其發(fā)展變化的理解、把握水平與質(zhì)量，以及他們對(duì)這些力量做出適當(dāng)反應(yīng)的能力，是影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素。 下面我們分析這些力量的性質(zhì)，探討管理者應(yīng)如何做出反應(yīng)。為了確定組織環(huán)境中各種力量所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，我們先來(lái)討論任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境，后者往往更加復(fù)雜。,一、組織環(huán)境（Organizati

6、on Evironment）,組織及其外部環(huán)境,一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接的，也是均等的。它包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等力量，如，通貨膨脹率的上升，利率的變化等，雖然不會(huì)立即影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，肯定會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)逐漸產(chǎn)生影響。,任務(wù)環(huán)境包括那些對(duì)管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關(guān)程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。例如，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和顧客等。,組織還有其內(nèi)部環(huán)境，它是由處于組織內(nèi)部的要素構(gòu)成的，如雇員、管理模式，特別是組織的文化，它由組織內(nèi)部共享的價(jià)值觀(guān)、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風(fēng)格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織

7、對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。,20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化。技術(shù)進(jìn)步的加快，競(jìng)爭(zhēng)的加劇和消費(fèi)者需求的不斷膨脹，使得企業(yè)要想保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須提高自己對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 環(huán)境的巨變令許多企業(yè)感到恐慌。80年代許多大企業(yè)，如 Sears,IBM,GM都在競(jìng)爭(zhēng)中受到了前所未有的重創(chuàng)。,傳統(tǒng)管理學(xué)理論采取了一種封閉系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)，將焦點(diǎn)置于組織內(nèi)部，如領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和對(duì)員工的控制。 今天，全球化對(duì)企業(yè)的影響使得外部環(huán)境成為對(duì)企業(yè)發(fā)展不可避免的制約因素。為了提高管理效率，管理者必須以一種更加開(kāi)放的觀(guān)點(diǎn)來(lái)適應(yīng)環(huán)境并進(jìn)行管理。,本節(jié)主要研究組織的外部環(huán)境,探討外部環(huán)境的構(gòu)成及其對(duì)企

8、業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。 下一節(jié)我們將把重點(diǎn)放在內(nèi)部環(huán)境的最重要的組成要素組織文化上面。組織文化的形成受到外部環(huán)境的影響，任何一個(gè)管理者都無(wú)法擺脫特定的文化來(lái)進(jìn)行管理。,一般環(huán)境（General Environment）是指經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務(wù)環(huán)境的一組力量。 管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因?yàn)檫@些力量影響到公司的長(zhǎng)期決策和計(jì)劃。,二、一般環(huán)境,1.經(jīng)濟(jì)力量（Economic Forces）反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況。 2.全球力量（Global Forces）。對(duì)企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟(jì)的一體化。 3.技術(shù)力量

9、（Technological Forces。巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。,4.社會(huì)文化力量(Sociocultural Forces)不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀(guān)。 5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。,是與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的那些因素。它是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應(yīng)商、客戶(hù)或顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及特殊利益集團(tuán)。,三

10、、任務(wù)環(huán)境,1.供應(yīng)商：向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應(yīng)商。現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應(yīng)商，并與之建立起良好的關(guān)系，以便獲得物美價(jià)廉的原材料和零部件。 2.顧客：所謂顧客是指從企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。,3. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手: 指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)。換句話(huà)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是與特定企業(yè)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的企業(yè)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的對(duì)立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。,潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指在當(dāng)前任務(wù)環(huán)境中并不存在，但可能進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。 雖然在全球范圍內(nèi)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)狼煙四起，但很

11、多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)合作而非競(jìng)爭(zhēng)，同樣可以達(dá)到原來(lái)確定的目標(biāo)。,4.有關(guān)政府部門(mén)和社會(huì)組織 管理者必須充分意識(shí)到在法律、政治框架內(nèi)所存在的形形色色的“壓力集團(tuán)”對(duì)企業(yè)行為的影響。,企業(yè)為什么必須關(guān)注環(huán)境的變化？不斷變化的外部環(huán)境使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)了不確定性。管理者必須決定：要么調(diào)整組織，適應(yīng)外部環(huán)境的變化；要么采取措施，影響環(huán)境，使其朝著有利于公司經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。,四、環(huán)境的不確定性,管理者不理解環(huán)境如何影響他們的組織，或不能識(shí)別可能是非常重要的機(jī)會(huì)或威脅，他們的決策及實(shí)施計(jì)劃的能力就會(huì)十分有限。例如，管理者不了解顧客的需求或偏好，他們就很難設(shè)計(jì)出適合顧客期望的新產(chǎn)品，因此，及時(shí)、正確的環(huán)境信息對(duì)

12、企業(yè)運(yùn)作至關(guān)重要。但環(huán)境信息不總是容易得到的。,不確定性意味著管理者沒(méi)有足夠的有關(guān)環(huán)境變化的信息，從而難以了解環(huán)境和預(yù)測(cè)未來(lái)變化。管理者的一項(xiàng)重要工作就是要弄清楚組織環(huán)境中到底有多少能夠給企業(yè)提供機(jī)會(huì)或造成威脅的力量。 組織環(huán)境的不確定性由兩個(gè)相關(guān)因素引起：環(huán)境變化的程度及環(huán)境的復(fù)雜程度。,組織環(huán)境要素大幅度改變，稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)環(huán)境；如果變化很小，稱(chēng)之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。 穩(wěn)態(tài)環(huán)境中或許沒(méi)有新的競(jìng)爭(zhēng)者，或許現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有新的技術(shù)突破，公眾壓力集團(tuán)極少影響組織的活動(dòng)，等等。,1.環(huán)境變化的程度：,指組織環(huán)境中要素的數(shù)量和種類(lèi)及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)的廣度。 在一個(gè)復(fù)雜程度較高的環(huán)境中，有多個(gè)外部

13、因素對(duì)組織產(chǎn)生影響。通常外部因素越少，環(huán)境復(fù)雜程度越低，不確定性越小。,2.環(huán)境的復(fù)雜性程度,一個(gè)組織要與之打交道的顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越小。環(huán)境的不確定性威脅著一個(gè)組織的成敗，因此，管理者應(yīng)盡力把這種不確定性減至最低程度。 組織環(huán)境的復(fù)雜程度還可依據(jù)一個(gè)組織需要掌握的與自身環(huán)境的要素相關(guān)的知識(shí)廣度來(lái)衡量。,環(huán)境不確定性矩陣,組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇： 適應(yīng)環(huán)境：改變自己 影響環(huán)境 改變所處的環(huán)境,五、組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng),第二節(jié)組織文化,一、什么是組織文化(Organizational Culture)? 組織的個(gè)性，組織共有的價(jià)值體系。每一個(gè)組織都擁有支

14、配其成員的文化。,通用汽車(chē)公司（GM）的組織文化：冷靜、正規(guī)、不愿意冒險(xiǎn)。20世紀(jì)30年代如此，現(xiàn)在基本上仍然是這樣。 休利特帕卡德公司(HP)的組織文化：它是一個(gè)非正規(guī)的、結(jié)構(gòu)松散的、極富人情味的公司。,國(guó)內(nèi)：華為基本法、華僑城憲章、杉杉企業(yè)基本法、邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)等。,一個(gè)組織的創(chuàng)始人是對(duì)組織文化類(lèi)型影響最大的管理者。 組織創(chuàng)始人及其個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和信念，對(duì)組織內(nèi)部隨著時(shí)間流逝而發(fā)展起來(lái)的價(jià)值觀(guān)、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。,二、組織文化的來(lái)源,一個(gè)組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果： 創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)； 第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西。,強(qiáng)文化比弱文化對(duì)員工的影響更大

15、。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀(guān)的接受程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)性和文化起源的強(qiáng)烈程度。 在一個(gè)弱文化的組織中，文化對(duì)管理者的影響很小。現(xiàn)在，大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。當(dāng)組織的文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將會(huì)對(duì)管理人員的行為產(chǎn)生越來(lái)越大的影響。,組織文化確立了對(duì)人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的約束。文化把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給了管理者，一個(gè)組織的文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及所有管理職能的決策選擇。,三、文化對(duì)管理實(shí)踐的影響,下述價(jià)值觀(guān)雖沒(méi)有明文規(guī)定，但每一種價(jià)值觀(guān)確實(shí)來(lái)源于一個(gè)組織： 即使你不忙，也要看上去很忙； 盲目冒險(xiǎn)會(huì)付出沉重的代價(jià)； 我們的產(chǎn)品必須符合

16、競(jìng)爭(zhēng)的需要； 在你做出最終決策之前，需先征得你的老板的認(rèn)同。,組織文化對(duì)員工行為的塑造和控制，在管理者執(zhí)行管理職能過(guò)程中的作用是顯而易見(jiàn)的。一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。,第三節(jié) 國(guó)際管理 許多企業(yè)和管理者都已得出結(jié)論：企業(yè)要在21世紀(jì)仍然充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，必須從全球化的視角來(lái)觀(guān)察和處理問(wèn)題。大部分企業(yè)都必須成為全球性的組織，即不僅在本國(guó)經(jīng)營(yíng)，還要到國(guó)際上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。,一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)全球環(huán)境，它的管理者必須了解是什么力量影響全球環(huán)境并引發(fā)種種機(jī)會(huì)和威脅的。也就是說(shuō)，企業(yè)的管理者必須學(xué)會(huì)理解和把握如下問(wèn)題：全球環(huán)境為什么會(huì)變得更加開(kāi)放、更加充滿(mǎn)活力和競(jìng)爭(zhēng)力；

17、全球環(huán)境中的力量如何影響企業(yè)及其管理者；企業(yè)應(yīng)采用何種方式拓展全球業(yè)務(wù)；影響建立一個(gè)更加開(kāi)放的全球環(huán)境的因素是什么等。,一. 動(dòng)態(tài)的全球環(huán)境 今天，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到全球環(huán)境不是封閉的而是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，他們可以在其中同其他任何國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行商品和勞務(wù)交易，自由地同其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)奪顧客，還可以在國(guó)外建立子公司、建立工廠(chǎng)，從而成為全球最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者。,貿(mào)易和投資壁壘的降低 20世紀(jì)20-30年代期間，許多國(guó)家都建立了大量的國(guó)際貿(mào)易和投資壁壘，許多壁壘是對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品征收高額關(guān)稅，目的是通過(guò)提高國(guó)外產(chǎn)品的價(jià)格來(lái)保護(hù)本國(guó)的工業(yè)和就業(yè)，以免受來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為這是發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)的最佳途徑。 這引起了

18、各國(guó)間形成一系列的征收?qǐng)?bào)復(fù)性關(guān)稅的現(xiàn)象。這種行為嚴(yán)重影響了世界的需求，導(dǎo)致20世紀(jì)30年代世界經(jīng)濟(jì)的大蕭條和大量人口的失業(yè),嚴(yán)重影響了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。,西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家在第二次世界大戰(zhàn)后紛紛開(kāi)始消除貿(mào)易和投資壁壘，以促進(jìn)國(guó)家間資源的自由流通。 由此，這些國(guó)家開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自由貿(mào)易比關(guān)稅壁壘更有利于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展和維持較低的失業(yè)率。自由貿(mào)易政策意味著如果每個(gè)國(guó)家都同意生產(chǎn)他們最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，就會(huì)充分、合理地利用全球資源，降低產(chǎn)品的價(jià)格。,地域和文化壁壘的消除 地域和文化壁壘也會(huì)“封鎖”全球環(huán)境，使得管理者面臨一系列管理問(wèn)題。 自由貿(mào)易對(duì)管理者的影響 貿(mào)易和投資壁壘的降低以及地域和文化壁壘的消

19、除為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)，使得他們通過(guò)對(duì)外出口和投資來(lái)擴(kuò)大在國(guó)外的市場(chǎng)，也為從國(guó)外市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。在這個(gè)不斷變化的全球環(huán)境中，管理者的工作也變得更具挑戰(zhàn)性。下面我們?cè)敿?xì)探討全球環(huán)境中的各種力量，并分析這些機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)是如何產(chǎn)生的。,二、全球任務(wù)環(huán)境 管理者在全球環(huán)境中工作的時(shí)候，將要面對(duì)來(lái)自不同國(guó)家、不同地區(qū)的各種力量的挑戰(zhàn)。這里，我們主要分析全球任務(wù)環(huán)境中的各種力量，包括供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。,供應(yīng)商 管理者在全球環(huán)境中有機(jī)會(huì)從國(guó)外供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，或在國(guó)外生產(chǎn)自己所需要的產(chǎn)品。 企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)始采用全球性外包的經(jīng)營(yíng)方式。,銷(xiāo)售商 一個(gè)國(guó)

20、家的銷(xiāo)售體系的特性構(gòu)成了另一個(gè)為全球管理者提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的力量。傳統(tǒng)的產(chǎn)品和勞務(wù)的銷(xiāo)售方式對(duì)試圖尋求國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的公司是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。,顧客 今天全球已融合為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，這種融合不僅發(fā)生在消費(fèi)品領(lǐng)域，而且發(fā)生在工業(yè)品領(lǐng)域，并且已經(jīng)為管理者提供了大量的機(jī)會(huì)。在大型的國(guó)際市場(chǎng)上，同一產(chǎn)品和服務(wù)已在各地被廣泛接受的事實(shí)表明，不同國(guó)家的消費(fèi)者的口味和偏好正趨于一致。 但是，仍需注意，各國(guó)在文化以及消費(fèi)者的口味和偏好上仍存在著很大的差異，管理者必須經(jīng)常對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要。,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在全球性的環(huán)境中，企業(yè)雖然可以找到物美價(jià)廉的供應(yīng)商、吸引新的客戶(hù)，而獲得新的商機(jī)，但是，也

21、會(huì)導(dǎo)致來(lái)自國(guó)內(nèi)外的日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。,三、全球一般環(huán)境 盡管世界開(kāi)始變成一個(gè)“地球村”，但是，各國(guó)之間在政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化各方面還是存在著差異。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在全球環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，它會(huì)面臨來(lái)自全球一般環(huán)境的各種力量，這些力量因國(guó)家和地區(qū)的不同而有所不同。 在這里我們探討全球一般環(huán)境中的各種力量如何對(duì)全球性企業(yè)的管理者創(chuàng)造了各種機(jī)會(huì)，帶來(lái)了各種挑戰(zhàn)。,政治和法律力量 全球性的政治和法律力量來(lái)自不同國(guó)家政治和法律體系的多元化及其不斷的變化。全球政治體制包括了從民主代表制到獨(dú)裁的集權(quán)政治體制，管理者要使全球性企業(yè)有效地運(yùn)作，必須充分了解這些不同的政治體制是如何運(yùn)作的。,經(jīng)濟(jì)力量 經(jīng)濟(jì)力量是由一

22、個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制不斷變化的特征來(lái)決定的。在全球范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)體制包括市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)。全球性企業(yè)的管理者比較傾向于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)中大部分的經(jīng)濟(jì)資源掌握在私人手中，當(dāng)決定向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家投資時(shí)限制極少。 所以，對(duì)于那些試圖對(duì)外出口，或是想到國(guó)外建立子公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)將會(huì)更有吸引力，因?yàn)樗痪哂杏?jì)劃經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)中政府嚴(yán)密調(diào)控的特點(diǎn)。,政治、法律和經(jīng)濟(jì)力量的變化 近年來(lái)，在全球范圍內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)力量發(fā)生了兩大變化：一是20世紀(jì)80年代末90年代初，在前蘇聯(lián)和東歐發(fā)生的社會(huì)制度的根本變革。二是在拉丁美洲和非洲從極權(quán)專(zhuān)政向民主代表制的轉(zhuǎn)化。伴隨著政治力量的這種變化，在全球范圍

23、內(nèi)掀起了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)軌。,這種經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌主要是眾多國(guó)家已經(jīng)意識(shí)到，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中政府的干預(yù)通常會(huì)阻礙經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。另外，一股私有化和解禁浪潮席卷了整個(gè)世界，從以前的社會(huì)主義國(guó)家到拉美、亞洲以及西歐，政府將其擁有的企業(yè)賣(mài)給了私人投資者，取消了一系列阻礙市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)定。這些趨勢(shì)對(duì)全球性企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)創(chuàng)造了對(duì)外出口和投資的極好機(jī)會(huì)。,社會(huì)文化力量 西方公司的管理者在東歐所遭遇的問(wèn)題都是西方文化和東歐文化在價(jià)值觀(guān)、行為規(guī)范以及態(tài)度上的差異造成的，尤其是東歐長(zhǎng)期受到的意識(shí)形態(tài)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。當(dāng)全球性企業(yè)的管理者在同國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易或在國(guó)外投資時(shí)，一定要考慮到民族文化這一重要

24、的社會(huì)力量。,四、走向國(guó)際化的方式 全球環(huán)境趨向于更加開(kāi)放、更富競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)既是一種機(jī)遇又是一種挑戰(zhàn)。所謂機(jī)遇是指國(guó)際化的企業(yè)可以開(kāi)辟新的市場(chǎng)，贏得新的客戶(hù)，獲得新的原材料和廉價(jià)的貨源供應(yīng)地。所謂挑戰(zhàn)是指這些企業(yè)有可能在國(guó)外遭遇到新的、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也必須應(yīng)對(duì)新的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境等,在到國(guó)外建立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)之前，管理者必須對(duì)有關(guān)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，以便選擇一種適當(dāng)?shù)耐卣雇緩胶蛻?yīng)對(duì)各種力量的方式。通常情況下，在全球環(huán)境中有四種最基本的經(jīng)營(yíng)方式：進(jìn)口和出口、委托經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國(guó)外全資子公司。,進(jìn)口和出口 進(jìn)口和出口是最簡(jiǎn)單的全球性運(yùn)作方式。從事出口的公司在國(guó)內(nèi)

25、生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣(mài)到國(guó)外。進(jìn)口的公司，則在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售國(guó)外制造的產(chǎn)品。有些公司銷(xiāo)售給客戶(hù)的產(chǎn)品大部分是在國(guó)外制造的，在許多情況下，一些產(chǎn)品具有吸引力，主要是因?yàn)樗鼈兪窃趪?guó)外制造的。,委托經(jīng)營(yíng)(許可）和特許經(jīng)營(yíng)（特許） 所謂委托經(jīng)營(yíng)(licensing)是指一家公司（委托人）允許一家國(guó)外的企業(yè)（受托人）在其本國(guó)或全球范圍內(nèi)代為生產(chǎn)和銷(xiāo)售他們的一種或多種產(chǎn)品，然后在商定一個(gè)合適的費(fèi)用。,制造企業(yè)通常采用委托經(jīng)營(yíng)，而服務(wù)型企業(yè)一般采用特許經(jīng)營(yíng)的方式。特許經(jīng)營(yíng)(Franchising)是指一家公司（特許權(quán)人）將使用其產(chǎn)品名稱(chēng)的權(quán)利、運(yùn)作技術(shù)等賣(mài)給國(guó)外的企業(yè)（特許人），以獲得一筆一次性的收入以及其所應(yīng)得的利潤(rùn)

26、分紅。,戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指一些企業(yè)和國(guó)外的公司實(shí)行資源和技術(shù)共享，并且共同分擔(dān)利潤(rùn)和共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這是克服進(jìn)口和出口、委托經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的失控問(wèn)題的有效途徑。,國(guó)外全資子公司 在國(guó)外投資建立的全資子公司（Wholly owned foreign subsidiary）必須完全獨(dú)立于當(dāng)?shù)氐娜魏沃苯拥母缮婧蛥⑴c。,一、管理倫理 1.定義： 所謂管理倫理，是指企業(yè)在調(diào)節(jié)與社會(huì)、與其它企業(yè)的關(guān)系，以及在調(diào)節(jié)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)系等管理活動(dòng)中所應(yīng)道循的職業(yè)原則和道德規(guī)范。,第四節(jié) 管理倫理與社會(huì)責(zé)任,在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)倫理作為企業(yè)的重要精神資本，可以從兩個(gè)方面體現(xiàn)其價(jià)值：一方面，企業(yè)倫理可以從宏觀(guān)上起到

27、協(xié)調(diào)社會(huì)和企業(yè)關(guān)系的作用，另一方面，它作為一種內(nèi)在的精神力量，可以激勵(lì)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，減少企業(yè)的管理成本，提高企業(yè)的內(nèi)在效率。,管理倫理通常包括三方面的關(guān)系： （1）公司與員工的關(guān)系，如：雇用與解聘、薪資與工作條件、隱私權(quán)； （2）員工與公司的關(guān)系，如：利益沖突、秘密、誠(chéng)實(shí)； （3）公司與其他組織的關(guān)系：如顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、股東、供貨商、工會(huì)。,2.管理倫理的主要內(nèi)容,管理與倫理的關(guān)系； 管理活動(dòng)倫理； 典型的不道德管理行為； 合乎倫理的管理； 管理者的道德素質(zhì)與道德修養(yǎng)；,3、倫理決策依據(jù)的準(zhǔn)則,倫理困境的產(chǎn)生通常來(lái)自于個(gè)體與整體的矛盾，如個(gè)人與組織、組織與整個(gè)社會(huì)的矛盾、組織與組織之

28、間的矛盾等等。管理者在處理這類(lèi)棘手的倫理問(wèn)題時(shí)，決策的依據(jù)通常是建立在價(jià)值觀(guān)基礎(chǔ)之上的倫理準(zhǔn)則。,這些準(zhǔn)則指導(dǎo)著人們?nèi)绾闻c其他個(gè)人或團(tuán)體（利益相關(guān)者）交往和相處，并向人們提供了一個(gè)判斷自己行為是否正確或恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。它可以幫助人們?cè)诓恢绾问呛玫那闆r下，作出符合道德標(biāo)準(zhǔn)的反應(yīng)；可以指導(dǎo)管理者在不同情況下作出不同決定；也可以幫助管理者作出滿(mǎn)足不同利益相關(guān)者根本利益的最佳決定。,指導(dǎo)企業(yè)管理者決策的道德模式主要有三種： （1）功利模式(Utilitarian Approach) ，就是能夠給大多數(shù)人帶來(lái)最大益處的道德的決定。 （2）道德權(quán)利模式(Moral rights Approach) ，是

29、一種能夠最好地保證和保護(hù)受影響的人們基本權(quán)益的道德的規(guī)定。 （3）公平模式（Justice Approach) ，是一種能夠在不同的利益相關(guān)者之間公平合理地分配利益與損害的道德規(guī)定。,4.影響企業(yè)倫理準(zhǔn)則的因素 一個(gè)組織或個(gè)人的行為是否合乎倫理道德，通常受多種因素影響，最主要的因素包括個(gè)人倫理道德的發(fā)展階段、個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和問(wèn)題的強(qiáng)度等。這些因素的共同作用，將最終決定著組織或個(gè)人所采用的手段會(huì)是道德的還是不道德的，如下圖所示。,影響倫理行為的因素,（1）道德的發(fā)展階段 研究表明，道德的發(fā)展存在著前后相繼的三個(gè)水平，有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明： （1）人們漸進(jìn)地通過(guò)這六個(gè)階段，而

30、不能跨越 （2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個(gè)階段 （3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段,78,道德發(fā)展的三個(gè)層次,（2）個(gè)人特征 自我強(qiáng)度：度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度 一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性越大 自我強(qiáng)度高的管理者道德判斷和道德行為會(huì)更加一致 控制中心：度量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰 具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為命運(yùn)由運(yùn)氣和機(jī)會(huì)決定 具有內(nèi)在控制中心的人更可能對(duì)后果負(fù)責(zé)，并依賴(lài)自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為 具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致,（3）結(jié)構(gòu)變量 好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生

31、 模糊程度最低，并時(shí)刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生 正式規(guī)章制度可以降低模糊程度,（4）組織文化 組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為 最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)控制能力，以及具有承受風(fēng)險(xiǎn)和沖突能力的組織文化 在弱組織文化中，管理者可能以亞文化準(zhǔn)則作為行動(dòng)指南,（5）問(wèn)題強(qiáng)度,決定問(wèn)題強(qiáng)度的影響因素： 某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？ 有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？ 行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來(lái)實(shí)際利益）的可能性有多大？ 行為后果的出現(xiàn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？ 你覺(jué)得行為的受害者（或受益者）與你（在社會(huì)上、心理上或身體上）挨得多近？

32、道德行為對(duì)有關(guān)人員的影響的集中程度如何？,5.管理與倫理結(jié)合帶來(lái)的 管理變革,（1）從追求利潤(rùn)最大化到通過(guò)合乎法律和倫理的方式，提供增進(jìn)社會(huì)福利的產(chǎn)品和服務(wù)。 （2）從以所有者為中心到注重利益相關(guān)者。 （3）從手段人到目的人。 （4）從遵守法津到法律與道德并重。 （5）從注重目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度到強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值現(xiàn)。 （6）從玩弄技巧到注重修養(yǎng)。,二、社會(huì)責(zé)任,1.什么是社會(huì)責(zé)任？ 社會(huì)責(zé)任是組織在追逐自身利益的同時(shí)，對(duì)社會(huì)所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)維護(hù)并提高整個(gè)社會(huì)的福利水平。它是組織所應(yīng)盡的一種社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟(jì)效益的要求無(wú)關(guān)，但與組織的道德倫理觀(guān)有密切關(guān)系。,各種具有社會(huì)責(zé)任

33、感的企業(yè)行為 向被解雇的工人發(fā)放遣散費(fèi)以讓其維持生計(jì)，直到找到另一份工作； 向工人提供進(jìn)修的機(jī)會(huì)，使他們能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力而不至于因?yàn)椴欢呖萍急簧鐣?huì)淘汰； 為工人安排必要的假期，并使其享受醫(yī)療保險(xiǎn)和退休金的待遇； 向企業(yè)所在地的慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)財(cái)物，或支持當(dāng)?shù)毓媸聵I(yè)；,當(dāng)工廠(chǎng)的關(guān)閉會(huì)破環(huán)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)時(shí)決定繼續(xù)開(kāi)辦工廠(chǎng)； 為確保本土工人不致失業(yè)，不實(shí)施公司遷移，而是繼續(xù)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)廠(chǎng)； 為不污染環(huán)境，投資改善工廠(chǎng)設(shè)備； 選擇在窮國(guó)辦廠(chǎng)，以幫助他們建立經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、提高生活水平； 遵循可持續(xù)發(fā)展原則，采用生態(tài)化管理模式，建立綠色企業(yè)和綠色產(chǎn)品。,中國(guó)最受尊敬企業(yè)十年守義創(chuàng)新責(zé)任持續(xù)領(lǐng)先,由經(jīng)濟(jì)觀(guān)察報(bào)社與北京大學(xué)管

34、理案例中心聯(lián)合主辦的“中國(guó)最受尊敬企業(yè)十年” 評(píng)選活動(dòng)結(jié)果已揭曉?！爸袊?guó)最受尊敬企業(yè)十年”頒獎(jiǎng)典禮將于2011年4月22日在深圳舉行。,中國(guó)最受尊敬企業(yè)十年成就獎(jiǎng) 阿里巴巴集團(tuán) 北大方正集團(tuán)有限公司 比亞迪股份有限公司 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司 國(guó)際商業(yè)機(jī)器中國(guó)有限公司（IBM） 海爾集團(tuán)公司 海信集團(tuán)有限公司 華為技術(shù)有限公司 聯(lián)想集團(tuán)有限公司 青島啤酒股份有限公司 三星（中國(guó)）投資有限公司 上海通用汽車(chē)有限公司 蘇寧電器股份有限公司 TCL集團(tuán)股份有限公司 騰訊控股有限公司 萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司 微軟（中國(guó)）有限公司 西門(mén)子（中國(guó)）有限公司 新浪網(wǎng)技術(shù)（中國(guó)）有限公司 招商銀行股份有限公司 浙江

35、吉利控股集團(tuán)有限公司 中國(guó)海外發(fā)展有限公司（中海地產(chǎn)） 中國(guó)民生銀行股份有限公司 中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司 中糧集團(tuán)有限公司,中國(guó)最受尊敬企業(yè)十年貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 華為技術(shù)有限公司 中國(guó)惠普有限公司 中國(guó)最受尊敬企業(yè)十年進(jìn)步獎(jiǎng) 鳳凰衛(wèi)視有限公司 浙江吉利控股集團(tuán)有限公司 中國(guó)最受尊敬企業(yè)十年公益成就獎(jiǎng) 上海通用汽車(chē)有限公司 中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司,2.社會(huì)責(zé)任的類(lèi)型與公司社會(huì)效益的評(píng)價(jià),就企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容劃分，企業(yè)社會(huì)責(zé)任包含四種層面：經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任、自覺(jué)行為責(zé)任。 （1）經(jīng)濟(jì)責(zé)任 公司對(duì)社會(huì)的責(zé)任首先是經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因?yàn)楣臼巧鐣?huì)最基本的經(jīng)濟(jì)單位，其職責(zé)就是向社會(huì)提供適銷(xiāo)

36、對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)最大限度地為所有者和股東賺取利潤(rùn)。,（2）法律責(zé)任 法律責(zé)任是指企業(yè)的行為應(yīng)當(dāng)與社會(huì)所倡導(dǎo)和重視的那些東西保持一致。現(xiàn)代社會(huì)為規(guī)范企業(yè)行為，制定了一系列程序、法律、法規(guī)，對(duì)這些規(guī)定，企業(yè)必須遵守。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在法律允許的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。,（3）倫理責(zé)任 倫理責(zé)任包括法律條文中所沒(méi)有規(guī)定的以及與公司經(jīng)濟(jì)利益并不直接相關(guān)的行為。道德的完善意味著組織決策的制定者必須遵循平等、公正和全面的原則，尊重個(gè)人利益，并且只有在按照組織目標(biāo)和任務(wù)要求的情況下，才能對(duì)個(gè)體采取區(qū)別對(duì)待的方法。,（4）自覺(jué)行為責(zé)任（慈善責(zé)任） 自覺(jué)行為責(zé)任是公司一種非強(qiáng)制的，而且不是以經(jīng)濟(jì)、法律和倫理因素所造成的公司為社會(huì)所作的貢獻(xiàn)。這包括不要求任何回報(bào)的慈善行為。,從其演化的階段，可見(jiàn)社會(huì)大眾要求企業(yè)所負(fù)的社會(huì)責(zé)任已逐漸由提供就業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，轉(zhuǎn)移至對(duì)環(huán)境的倫理責(zé)任，與自愿執(zhí)行的自覺(jué)行為責(zé)任，企業(yè)組織的策略目標(biāo)也由傳統(tǒng)追求利潤(rùn)最大化，轉(zhuǎn)移至賺取合理利潤(rùn)并提供社區(qū)或社會(huì)良好的生活質(zhì)量，這正可呼應(yīng)企業(yè)組織與社區(qū)民眾、環(huán)保人士的連結(jié)日趨緊密。,3. 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的基本策略,（1）妨礙型 選