做最好的中層

——管理者的突破與提升

做最好的中層

——1《第一單元》中層的定義與地位《第一單元》2中層管理者的作用——1.中層不只是執(zhí)行高層所交辦的事，更重要的是

他們也要【看、想、聽、問、做】高層沒有指明的事。最好將高層的話放大3-5倍，主動提問勝于等待答案，想法問法比總經(jīng)理至少多3倍。做最好的中層32.中層不只是推動基層所希望的事，更重要的是

他們也要【看、想、聽、問、做】基層沒有表白的事。永遠(yuǎn)不要只坐在自己的位子上，在下屬面前不是看，而是問。做最好的中層4中層管理者的濟(jì)濟(jì)與平庸——1.要能為高層辦事，中層就必須具備監(jiān)督能力。可是

中層干部的能力不足是高層本身就知道的。中層干部具備監(jiān)督能力，要善于發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵點(diǎn)，即原因的原因，真正的原因，發(fā)現(xiàn)工作的關(guān)鍵點(diǎn)，讓執(zhí)行零瑕疵。中層管理者的濟(jì)濟(jì)與平庸——52.要能做基層表率，中層就必須具備應(yīng)有的指導(dǎo)能中層干部并不一定是公平選拔或客觀推舉出來的。通?？偨?jīng)理提拔中層干部會：1）在自已眼皮底下選；2）從自已的角度看。做最好的中層6中層管理者的競爭與淘汰——1.我們都認(rèn)為，做過副理，再上去就是經(jīng)理。其實(shí)在大學(xué)里，系主任下來不一定是副院長。副院長下來也不一定是校長。如果公司有7個經(jīng)理的位置，應(yīng)有10個經(jīng)理輪崗，其中有3個Standby。中層管理者的競爭與淘汰——72.我們都擔(dān)心，拿掉一個部門經(jīng)理，就沒有適當(dāng)?shù)娜丝梢蕴钛a(bǔ)。其實(shí)我么一直沒有培養(yǎng)【儲備干部】，也沒有量化他們的差距。公司經(jīng)理以上職位都有接班梯隊(duì)，已經(jīng)具備上管理崗位條件的才是儲備干部。要有一定的能力分?jǐn)?shù)測評。2.我們都擔(dān)心，拿掉一個部門經(jīng)理，就沒有適當(dāng)?shù)娜丝梢蕴钛a(bǔ)。其8中層管理者的扶植——1.很多人都覺得，要做管理干部就要自己努力。然而公司對所有人員不做培養(yǎng)，他（她）自己很難變成合格職業(yè)經(jīng)理人的。常調(diào)查公司人員的成長，了解上級教了什么。合格的職業(yè)經(jīng)理人是教育出來的，一個公司的職業(yè)經(jīng)理人一般只有一半。職業(yè)化的內(nèi)涵：職業(yè)化的工作技能—象個做事的樣子；職業(yè)化的工作形象—看起來象那一行的人；職業(yè)化的工作態(tài)度—用心將事做完美；職業(yè)化的工作道德—責(zé)任，對一個品牌信譽(yù)的堅(jiān)持。中層管理者的扶植——92.很多人都覺得，一個人正因?yàn)榫邆渥龉芾砀刹康臈l件才做坐那個位子的。然而不稱職的經(jīng)理人事實(shí)上不少，我們要對他們能力不足的部分，盡速彌補(bǔ)。做最好的中層10《第二單元》中層的觀察與期許《第二單元》11對高層指令或要求的傳達(dá)——《第一部分》高層中層

①讓上司知道你對問題了解的正確性和程度。②讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性。告知問題的可行性，成功的機(jī)率。對高層指令或要求的傳達(dá)——12③讓上司同意你所需要的資源和支持，包括執(zhí)行時間。資源：人力、物力、財(cái)力；支持：后勤保障系統(tǒng)；執(zhí)行時間：工作計(jì)劃表工具：指令接受報(bào)告工具：指令接受報(bào)告13《第二部分》中層基層用上述的①反問下屬。借腦力激蕩或內(nèi)部溝通去確定上述的②。把上述的③做成執(zhí)行步驟，指導(dǎo)下屬完成，并按時查報(bào)。

如果下屬不愿回答，可以采用腦力激蕩法。工具：指令傳達(dá)文件（作為接受報(bào)告的附件）《第二部分》中層基層工具：指令傳14對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持責(zé)任——

《第一部分》高層/中層之間①厘清在供應(yīng)鏈中，你這個部門的作用、職責(zé)與權(quán)力。作為總經(jīng)理，需了解：1）每個人是否清楚他的工作；2）有沒有將工作派錯；3）每個人的工作執(zhí)行到什么程度。對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持責(zé)任——15②對執(zhí)行過程中的問題或技節(jié)，你可以自主處理的權(quán)限與范圍。③你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑。權(quán)力分成三種：完全自主、有限制自主、不能自主。工具：中層崗位規(guī)范工具：中層崗位規(guī)范16《第二部分》平行中層之間a.確認(rèn)你與其他部門的分工，有無重疊或空白的地方。b.從上一個程序（步驟）過來，再向下一個程序（步驟）過去，有無脫鉤的可能。對于項(xiàng)目管理中重疊或空白的地方，指定一個隨時要以支援的人在項(xiàng)目中，配合度好的表現(xiàn)：1）在項(xiàng)目操作中自己主動負(fù)責(zé)；2）在項(xiàng)目操作中與其他部門的溝通暢通；3）在項(xiàng)目操作中自己的利益擺在最后；4）在項(xiàng)目操作中先檢討自己部門的錯誤《第二部分》平行中層之間17c.隨時提醒其他平行部門【未按時送到】或【已經(jīng)轉(zhuǎn)送過去】的工作。工具：工作指令（JobOrder）工具：工作指令（JobOrder）18《第三部分》中層/基層之間針對上述的①，對各個下屬做人物與權(quán)力分配。要求下屬在任務(wù)啟動前，說明上述的②。報(bào)備：1）不是只備一次，每個環(huán)節(jié)報(bào)備一次；2）不是只講YES或NO，要是一個可操作的、彈性的方案；3）碰到瓶頸要問題主管，不是報(bào)備了就自己看著辦。做最好的中層19如同上述的③，告訴下屬怎樣可以最快找到你，即使半夜。工具：基層崗位規(guī)范工具：基層崗位規(guī)范20對自己與下屬能力/條件的提升——

《第一部分》從高層看中層

①業(yè)務(wù)或工作項(xiàng)目出現(xiàn)問題/缺失/瓶頸/錯誤，就是【必備能力不足】的現(xiàn)象。對自己與下屬能力/條件的提升——21②分析中層能力不足的類型（見圖示）③對不足的能力采取輔導(dǎo)措施（見【輔導(dǎo)與激勵】課程）。能力：上崗能力、派任務(wù)、接項(xiàng)目的能力，進(jìn)階能力、儲備能力輔導(dǎo)時注意：輔導(dǎo)不是輔導(dǎo)工作，而是一個技術(shù)；不是從外邊找人來輔導(dǎo)，而是由企業(yè)資深員工做；不是用人家的教材，而是公司的案例；不是只一次，而是一個周期；不是只一個動作，而是一個連續(xù)行為；是靠系統(tǒng)工具：中層缺失記錄②分析中層能力不足的類型（見圖示）工具：中層缺失記錄22必備能力儲備能力進(jìn)階能力必備能力大于80分時，才研究必備能力，儲備能力大于40分時，才研究進(jìn)階能力，這個時候的進(jìn)階能力可能只有20分。必備能力儲備能力進(jìn)階能力必備能力大于80分時，才研究必備能力23《第二部分》中層/基層之間按上述的①，統(tǒng)計(jì)分析基層人員出狀況的次數(shù)與嚴(yán)重程度。依上述的②，決定基層人員的留任/再教育/調(diào)職/待崗。留任：75分以上再教育：75-60分調(diào)職/待崗：60分以下做最好的中層24如同上述的③，對能力不足的基層人員施以輔導(dǎo)。根據(jù)調(diào)查研究，一個公司大部分的錯誤都是總經(jīng)理以下犯的。工具：基層缺失記錄工具：基層缺失記錄25公司危機(jī)反映中層危機(jī)——第一種危機(jī)：公司的核心人員逐漸離職

【分析】中層的領(lǐng)導(dǎo)力與指揮力有問題/不聞問、不溝通、不激勵/私心自用，攬權(quán)諉過。公司危機(jī)反映中層危機(jī)——26 這一個危機(jī)的分?jǐn)?shù)是多少？說明分析【分析問題】的現(xiàn)在狀況，同時提出改善方法。5分以下：某一部門有1-2個核心人員離職—危機(jī)；5-8分：兩個部門都有1-2個核心人員離職—有點(diǎn)嚴(yán)重；8-10分：兩三個最重要的部門有1-2個核心人員離職—非常嚴(yán)重；企業(yè)最重要的部門如：市場與銷售、生產(chǎn)與物料、財(cái)務(wù)與審計(jì)

工具：地雷拆除方案05810改善方法：調(diào)整薪水、分配紅利、撤換主管、改變公司氛圍、調(diào)整文化工具：地雷拆除方案05810改善方法：調(diào)整薪水、分配紅利、撤27指定這個作業(yè)的三個人選指導(dǎo)人：副總經(jīng)理執(zhí)行人：部門主管查核人：人力資源部制定計(jì)劃時間表不能拆除太久：一般1-3月是方法的提出與審查期，4-6月是方法的實(shí)踐與檢討期。1月2月3月5月4月6月（2008年）1月2月3月5月4月6月（2008年）28第二種危機(jī)：公司的基本客戶突然減少【分析】中層不注重客服/對投訴處理不當(dāng)/沒有勤于聯(lián)系/不收集也不研讀市場信息/不改善銷售技巧。做最好的中層29第三種危機(jī)：公司的運(yùn)營成本不斷升高【分析】中層不善于成本結(jié)構(gòu)比較/從不節(jié)約不必要的開支/不需求替代方案或資源置換/沒有目標(biāo)成本觀念。公司大了，會出現(xiàn)：1）人越來越多；2）分工越來越細(xì)；3）成本越來越高；公司的成本不是跟同行比，是跟國際標(biāo)準(zhǔn)比，國際上競爭時的標(biāo)準(zhǔn)成本，即為目標(biāo)成本。第三種危機(jī)：公司的運(yùn)營成本不斷升高30第四種危機(jī)：公司產(chǎn)品的競爭力持續(xù)下滑【分析】中層未快速放映市場實(shí)情/未向上提報(bào)品質(zhì)缺陷/未堅(jiān)持既往的承諾條件/對核心價值正在消失無所謂。做最好的中層31第五種危機(jī)：公司擴(kuò)張后的人員/產(chǎn)銷/物流/資金無法管理【分析】中層未能提醒高層擴(kuò)張的極限/未能警高層我么缺少合格干部與可競爭技術(shù)。做最好的中層32未能自己培養(yǎng)儲備人才/自己不能靈活轉(zhuǎn)戰(zhàn)/自己沒有接班人，也沒有左右手。做最好的中層33第六種危機(jī)：供應(yīng)鏈斷裂【分析】中層內(nèi)部其它部門不主動鏈接/與外部上中下游或衛(wèi)星工廠也不主動鏈接/對鏈接中斷不立即反饋或發(fā)出警訊/自己不補(bǔ)位或補(bǔ)救/不定期檢討改善。注意：1）下中下游鏈接時，派人去盯；2）派代表駐對方時,不是住在酒店;3)注意對方加工的態(tài)度;4)供應(yīng)商、材料商違反了合同時要馬上制止；5）生產(chǎn)結(jié)束時按自已的要求包裝、運(yùn)輸；6）運(yùn)輸過程中的集裝箱、港口，自已監(jiān)督操作第六種危機(jī)：供應(yīng)鏈斷裂34做最好的中層

——管理者的突破與提升

做最好的中層

——35《第一單元》中層的定義與地位《第一單元》36中層管理者的作用——1.中層不只是執(zhí)行高層所交辦的事，更重要的是

他們也要【看、想、聽、問、做】高層沒有指明的事。最好將高層的話放大3-5倍，主動提問勝于等待答案，想法問法比總經(jīng)理至少多3倍。做最好的中層372.中層不只是推動基層所希望的事，更重要的是

他們也要【看、想、聽、問、做】基層沒有表白的事。永遠(yuǎn)不要只坐在自己的位子上，在下屬面前不是看，而是問。做最好的中層38中層管理者的濟(jì)濟(jì)與平庸——1.要能為高層辦事，中層就必須具備監(jiān)督能力?？墒?/p>

中層干部的能力不足是高層本身就知道的。中層干部具備監(jiān)督能力，要善于發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵點(diǎn)，即原因的原因，真正的原因，發(fā)現(xiàn)工作的關(guān)鍵點(diǎn)，讓執(zhí)行零瑕疵。中層管理者的濟(jì)濟(jì)與平庸——392.要能做基層表率，中層就必須具備應(yīng)有的指導(dǎo)能中層干部并不一定是公平選拔或客觀推舉出來的。通常總經(jīng)理提拔中層干部會：1）在自已眼皮底下選；2）從自已的角度看。做最好的中層40中層管理者的競爭與淘汰——1.我們都認(rèn)為，做過副理，再上去就是經(jīng)理。其實(shí)在大學(xué)里，系主任下來不一定是副院長。副院長下來也不一定是校長。如果公司有7個經(jīng)理的位置，應(yīng)有10個經(jīng)理輪崗，其中有3個Standby。中層管理者的競爭與淘汰——412.我們都擔(dān)心，拿掉一個部門經(jīng)理，就沒有適當(dāng)?shù)娜丝梢蕴钛a(bǔ)。其實(shí)我么一直沒有培養(yǎng)【儲備干部】，也沒有量化他們的差距。公司經(jīng)理以上職位都有接班梯隊(duì)，已經(jīng)具備上管理崗位條件的才是儲備干部。要有一定的能力分?jǐn)?shù)測評。2.我們都擔(dān)心，拿掉一個部門經(jīng)理，就沒有適當(dāng)?shù)娜丝梢蕴钛a(bǔ)。其42中層管理者的扶植——1.很多人都覺得，要做管理干部就要自己努力。然而公司對所有人員不做培養(yǎng)，他（她）自己很難變成合格職業(yè)經(jīng)理人的。常調(diào)查公司人員的成長，了解上級教了什么。合格的職業(yè)經(jīng)理人是教育出來的，一個公司的職業(yè)經(jīng)理人一般只有一半。職業(yè)化的內(nèi)涵：職業(yè)化的工作技能—象個做事的樣子；職業(yè)化的工作形象—看起來象那一行的人；職業(yè)化的工作態(tài)度—用心將事做完美；職業(yè)化的工作道德—責(zé)任，對一個品牌信譽(yù)的堅(jiān)持。中層管理者的扶植——432.很多人都覺得，一個人正因?yàn)榫邆渥龉芾砀刹康臈l件才做坐那個位子的。然而不稱職的經(jīng)理人事實(shí)上不少，我們要對他們能力不足的部分，盡速彌補(bǔ)。做最好的中層44《第二單元》中層的觀察與期許《第二單元》45對高層指令或要求的傳達(dá)——《第一部分》高層中層

①讓上司知道你對問題了解的正確性和程度。②讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性。告知問題的可行性，成功的機(jī)率。對高層指令或要求的傳達(dá)——46③讓上司同意你所需要的資源和支持，包括執(zhí)行時間。資源：人力、物力、財(cái)力；支持：后勤保障系統(tǒng)；執(zhí)行時間：工作計(jì)劃表工具：指令接受報(bào)告工具：指令接受報(bào)告47《第二部分》中層基層用上述的①反問下屬。借腦力激蕩或內(nèi)部溝通去確定上述的②。把上述的③做成執(zhí)行步驟，指導(dǎo)下屬完成，并按時查報(bào)。

如果下屬不愿回答，可以采用腦力激蕩法。工具：指令傳達(dá)文件（作為接受報(bào)告的附件）《第二部分》中層基層工具：指令傳48對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持責(zé)任——

《第一部分》高層/中層之間①厘清在供應(yīng)鏈中，你這個部門的作用、職責(zé)與權(quán)力。作為總經(jīng)理，需了解：1）每個人是否清楚他的工作；2）有沒有將工作派錯；3）每個人的工作執(zhí)行到什么程度。對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持責(zé)任——49②對執(zhí)行過程中的問題或技節(jié)，你可以自主處理的權(quán)限與范圍。③你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑。權(quán)力分成三種：完全自主、有限制自主、不能自主。工具：中層崗位規(guī)范工具：中層崗位規(guī)范50《第二部分》平行中層之間a.確認(rèn)你與其他部門的分工，有無重疊或空白的地方。b.從上一個程序（步驟）過來，再向下一個程序（步驟）過去，有無脫鉤的可能。對于項(xiàng)目管理中重疊或空白的地方，指定一個隨時要以支援的人在項(xiàng)目中，配合度好的表現(xiàn)：1）在項(xiàng)目操作中自己主動負(fù)責(zé)；2）在項(xiàng)目操作中與其他部門的溝通暢通；3）在項(xiàng)目操作中自己的利益擺在最后；4）在項(xiàng)目操作中先檢討自己部門的錯誤《第二部分》平行中層之間51c.隨時提醒其他平行部門【未按時送到】或【已經(jīng)轉(zhuǎn)送過去】的工作。工具：工作指令（JobOrder）工具：工作指令（JobOrder）52《第三部分》中層/基層之間針對上述的①，對各個下屬做人物與權(quán)力分配。要求下屬在任務(wù)啟動前，說明上述的②。報(bào)備：1）不是只備一次，每個環(huán)節(jié)報(bào)備一次；2）不是只講YES或NO，要是一個可操作的、彈性的方案；3）碰到瓶頸要問題主管，不是報(bào)備了就自己看著辦。做最好的中層53如同上述的③，告訴下屬怎樣可以最快找到你，即使半夜。工具：基層崗位規(guī)范工具：基層崗位規(guī)范54對自己與下屬能力/條件的提升——

《第一部分》從高層看中層

①業(yè)務(wù)或工作項(xiàng)目出現(xiàn)問題/缺失/瓶頸/錯誤，就是【必備能力不足】的現(xiàn)象。對自己與下屬能力/條件的提升——55②分析中層能力不足的類型（見圖示）③對不足的能力采取輔導(dǎo)措施（見【輔導(dǎo)與激勵】課程）。能力：上崗能力、派任務(wù)、接項(xiàng)目的能力，進(jìn)階能力、儲備能力輔導(dǎo)時注意：輔導(dǎo)不是輔導(dǎo)工作，而是一個技術(shù)；不是從外邊找人來輔導(dǎo)，而是由企業(yè)資深員工做；不是用人家的教材，而是公司的案例；不是只一次，而是一個周期；不是只一個動作，而是一個連續(xù)行為；是靠系統(tǒng)工具：中層缺失記錄②分析中層能力不足的類型（見圖示）工具：中層缺失記錄56必備能力儲備能力進(jìn)階能力必備能力大于80分時，才研究必備能力，儲備能力大于40分時，才研究進(jìn)階能力，這個時候的進(jìn)階能力可能只有20分。必備能力儲備能力進(jìn)階能力必備能力大于80分時，才研究必備能力57《第二部分》中層/基層之間按上述的①，統(tǒng)計(jì)分析基層人員出狀況的次數(shù)與嚴(yán)重程度。依上述的②，決定基層人員的留任/再教育/調(diào)職/待崗。留任：75分以上再教育：75-60分調(diào)職/待崗：60分以下做最好的中層58如同上述的③，對能力不足的基層人員施以輔導(dǎo)。根據(jù)調(diào)查研究，一個公司大部分的錯誤都是總經(jīng)理以下犯的。工具：基層缺失記錄工具：基層缺失記錄59公司危機(jī)反映中層危機(jī)——第一種危機(jī)：公司的核心人員逐漸離職

【分析】中層的領(lǐng)導(dǎo)力與指揮力有問題/不聞問、不溝通、不激勵/私心自用，攬權(quán)諉過。公司危機(jī)反映中層危機(jī)——60 這一個危機(jī)的分?jǐn)?shù)是多少？說明分析【分析問題】的現(xiàn)在狀況，同時提出改善方法。5分以下：某一部門有1-2個核心人員離職—危機(jī)；5-8分：兩個部門都有1-2個核心人員離職—有點(diǎn)嚴(yán)重；8-10分：兩三個最重要的部門有1-2個核心人員離職—非常嚴(yán)重；企業(yè)最重要的部門如：市場與銷售、生產(chǎn)與物料、財(cái)務(wù)與審計(jì)

工具：地雷拆除方案05810改善方法：調(diào)整薪水、分配紅利、撤換主管、改變公司氛圍、調(diào)整文化工具：地雷拆除方案05810改善方法：調(diào)整薪水、分配紅利、撤61指定這個作業(yè)的三個人選指導(dǎo)人：副總經(jīng)理執(zhí)行人：部門主管查核人：人力資源部制定計(jì)劃時間表不能拆除太久