流程銀行建設(shè)以客戶為本一、 流程銀行是營銷管理發(fā)展的必然選擇流程銀行是一種商業(yè)銀行管理模式，是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。近幾年，我國商業(yè)銀行紛紛結(jié)合自身實(shí)際，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)，加快由傳統(tǒng)的〃部門銀行”向現(xiàn)代化〃流程銀行”轉(zhuǎn)型步伐。作為一種商業(yè)銀行管理模式，“流程銀行”以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。也就是說流程銀行強(qiáng)調(diào)其資源配置、組織管理、經(jīng)營目標(biāo)必須圍繞服務(wù)于客戶價(jià)值或者客戶需求這一中心。流程銀行是與市場經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系的，打造流程銀行是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展對于銀行金融服務(wù)的客觀要求。相對于傳統(tǒng)的〃部門銀行”，〃流程銀行”是一種先進(jìn)的管理模式，可以理解為通過重新構(gòu)造商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及企業(yè)文化理念，徹底地改造傳統(tǒng)銀行管理模式，代之以流程效率為核心理念的全新的銀行管理模式。二、 建設(shè)流程銀行的對策和建議在全球背景下，商業(yè)銀行一定要在發(fā)展的過程中抓住機(jī)會(huì)建立和完善適應(yīng)市場和客戶的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)由于中國地區(qū)間差異比較大，商業(yè)銀行必須應(yīng)對不同層次地區(qū)和不同市場客戶的挑戰(zhàn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組不是制定一套全國統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，而是有所不同、有所區(qū)別的，但是一般應(yīng)解決以下問題：1、從價(jià)值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程從價(jià)值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動(dòng)和流程對客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對一個(gè)銀行來說，任何一個(gè)對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，對一個(gè)業(yè)務(wù)流程來講，任何一個(gè)提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造必須從價(jià)值鏈分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務(wù)流程，而把一些低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)、科技開發(fā)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨(dú)樹一幟的服務(wù)手段等等。在銀行業(yè)務(wù)外包中，外部服務(wù)公司無異于銀行的〃家政服務(wù)公司”，它使銀行從眾多并不十分在行的活動(dòng)以及普通的事務(wù)性業(yè)務(wù)中解放出來，集中注意力于最核心的業(yè)務(wù)，從而避免了銀行經(jīng)營在精力和財(cái)力上的分散。2、 加強(qiáng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程一般來說，執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好，在流程服務(wù)對象（客戶）看來，越簡便越好。為此，商業(yè)銀行必須加強(qiáng)單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系研究，簡化業(yè)務(wù)流程。（1）將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并。例如信貸業(yè)務(wù)流程，可以采用客戶評價(jià)取代受理審查、貸前調(diào)查、項(xiàng)目評估、風(fēng)險(xiǎn)審查等多道工序環(huán)節(jié)。（2）減少不必要的審查環(huán)節(jié)。仍以信貸業(yè)務(wù)流程為例，可以推行一級審批制，將過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變?yōu)椤ㄒ患墝徟?，即直接?bào)有審批權(quán)限的機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批決策，從而大大減少審批環(huán)節(jié)。（3）將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。例如，可以通過推行客戶經(jīng)理制，培養(yǎng)客戶綜合服務(wù)專員——客戶經(jīng)理，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)。（4）將串行流程改造成并行流程?？梢酝ㄟ^網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)，如新產(chǎn)品開發(fā)、信用評估、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式，提高流程的效率。3、 以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程多樣化進(jìn)一步改革業(yè)務(wù)管理體系，銀行業(yè)務(wù)管理體系改革的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是扁平化的適度分權(quán)的結(jié)構(gòu)。在按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域重設(shè)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（SBU）概念和前后臺的分工概念和業(yè)務(wù)流程方式，前臺直接為客戶提供一站式、全方位服務(wù)；后臺為全行提供后勤支援和中央化操作服務(wù)。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須體現(xiàn)以客戶分類為中心的原則，按照市場定位設(shè)置客戶部門（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體），如為中小客戶服務(wù)的零售銀行部，為高收入階層服務(wù)的私人銀行部，為中小企業(yè)服務(wù)的商業(yè)銀行部，為大型企業(yè)公司服務(wù)的機(jī)構(gòu)銀行部等；銀行其他職能部門的設(shè)置要有利于對客戶部門的要求做出最快的反應(yīng)和處置;高級管理人員的分工方式以特定的客戶群（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體）進(jìn)行界定，以減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，減低決策成本；同時(shí)建立系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部監(jiān)察審計(jì)部門。在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群以及不同的場合，設(shè)計(jì)不同的流程版本，而不必事無巨細(xì)，以繁馭簡。以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來應(yīng)付多樣化的消費(fèi)者，往往無法滿足顧客所需的在質(zhì)量、時(shí)間方面的要求。銀行再造強(qiáng)調(diào)銀行在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)該具有靈活性，例如在貸款申請的受理上，可設(shè)計(jì)出低、中、高三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別流程小組。經(jīng)過初步信用審核以后，對低風(fēng)險(xiǎn)客戶可交由低風(fēng)險(xiǎn)流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對于中風(fēng)險(xiǎn)客戶則按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序辦理；對于高風(fēng)險(xiǎn)客戶，則須由高風(fēng)險(xiǎn)流程小組附加特殊的處理機(jī)制來分析和研究。4、 應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造所謂標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，就是以同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法為標(biāo)桿，創(chuàng)造性地加以改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)相應(yīng)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。通過對不同西方商業(yè)銀行間作業(yè)程序、業(yè)務(wù)流程與活動(dòng)的比較分析，發(fā)現(xiàn)〃隱藏在不同銀行和不同部門市場表現(xiàn)差異背后的關(guān)鍵因素”，在借鑒的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國的實(shí)際情況加以改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的數(shù)量化和自動(dòng)化，要以滿足客戶需要和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析為出發(fā)點(diǎn)，把業(yè)務(wù)管理與市場營銷結(jié)合起來，建立健全銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，倡導(dǎo)和實(shí)施以網(wǎng)上銀行、自助銀行為主要內(nèi)容的直接服務(wù)理念和方式，大力開拓網(wǎng)絡(luò)市場，逐步形成從企業(yè)對企業(yè)（B-TO-B）網(wǎng)絡(luò)商務(wù)開拓至個(gè)人對個(gè)人（P—TO—P）電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。并逐步建立能夠自動(dòng)處理的數(shù)量化風(fēng)險(xiǎn)分析和金融產(chǎn)品定價(jià)模型，建立內(nèi)部計(jì)價(jià)和成本倒算機(jī)制，運(yùn)用數(shù)量化的專門技術(shù)對各種業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面監(jiān)測管理，完善風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任制度，把崗位制約、責(zé)任制約、程序制約等制約機(jī)制有機(jī)結(jié)合，逐步實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和收益的均衡。5、 應(yīng)用信息技術(shù)對銀行管理進(jìn)行規(guī)范化、集成化的系統(tǒng)改造建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，它要求數(shù)據(jù)來源唯一、信息共享。任何數(shù)據(jù)，由一個(gè)部門、一位員工負(fù)責(zé)輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復(fù)輸入。只有這樣，才能做到減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)。在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)可以根據(jù)錄入數(shù)據(jù)的員工的口令查明信息來源，做到責(zé)任明確，這也是規(guī)范化管理必須的要求。輸入的數(shù)據(jù)按照一定的規(guī)則運(yùn)算或處理的結(jié)果，存儲(chǔ)在規(guī)定的數(shù)據(jù)庫中，可以立即為所有授權(quán)人員共享，做到實(shí)時(shí)、迅速響應(yīng)環(huán)境變化。由于所有管理人員都按照同一信息來源做出決策，避免了由于信息來源不同而出現(xiàn)相互矛盾的決定。例如客戶部門某個(gè)客戶經(jīng)理把貸款情況錄入系統(tǒng)以后，會(huì)計(jì)部門在進(jìn)行賬務(wù)處理時(shí)無須再根據(jù)有關(guān)單據(jù)重復(fù)錄入。加強(qiáng)客戶信息管理，要實(shí)現(xiàn)客戶管理信息的標(biāo)準(zhǔn)化，建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，完善銀行的IT架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)銀行客戶管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和開放性，并具有良好的可擴(kuò)展性，對客戶信息集成并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度，對于不同價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的客戶進(jìn)行等級管理。各級分支機(jī)構(gòu)可根據(jù)具體情況設(shè)置專門機(jī)構(gòu)或配備專門人才從事客戶信息調(diào)研分析工作，因?yàn)橹挥袧M足客戶需求，達(dá)到或超過客戶預(yù)期，才能帶來更多的利潤和客戶。要分析研究市場結(jié)構(gòu)和客戶層次，從市場和客戶角度進(jìn)行金融產(chǎn)品的研究開發(fā)，制定推出新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)。同時(shí)建立統(tǒng)一的客戶服務(wù)中心，完善售后服務(wù)和金融產(chǎn)品缺陷彌補(bǔ)機(jī)制。6、要處理好遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步推進(jìn)的關(guān)系從上世紀(jì)90年代初以來，國際先進(jìn)的商業(yè)銀行在實(shí)施組織架構(gòu)再造的同時(shí)，實(shí)施了較為徹底的業(yè)務(wù)流程再造，推行以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)而不是部門為中心的經(jīng)營管理模式，建成以客戶為中心、條線垂直運(yùn)作管理和考核為主、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離與制約、以流程落實(shí)內(nèi)控的便利化、信息化、自動(dòng)化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。目前我國國有銀行也積極進(jìn)行流程再造的嘗試，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，推進(jìn)管理垂直化和結(jié)構(gòu)扁平化，實(shí)行數(shù)據(jù)大集中，取得了很多有益經(jīng)驗(yàn)。但面對客戶、市場和金融業(yè)全面對外開放帶來的新挑戰(zhàn)，如不能適應(yīng)變化加快推進(jìn)改革，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行〃根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，從而在市場反應(yīng)速度、業(yè)務(wù)運(yùn)行效率、風(fēng)險(xiǎn)管理能力和盈利水平等方面有根本性的改善和提高，就會(huì)在新一輪的國際、國內(nèi)競爭中陷于被動(dòng)，甚至有被淘汰出局的可能。通過對銀行流程再造的介紹和分析，我們認(rèn)為，國內(nèi)商業(yè)銀行構(gòu)建〃流程銀行”，關(guān)鍵是要嚴(yán)格遵循以客戶為中心的原則，按照最有效地滿足市場和客戶需要、最有效地促進(jìn)業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的要求，設(shè)計(jì)完整、靈活的業(yè)務(wù)和管理流程，并重塑組織架構(gòu)。將流程銀行進(jìn)行到底伴隨著改革開放，我國銀行業(yè)也歷經(jīng)了30年的坎坷與成長，并獲得了空前的發(fā)展。特別是近5年，通過借鑒歐美同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛實(shí)施了流程化改造，極大加速了管理模式的跨越式發(fā)展，有效提升了核心競爭力。流程銀行建設(shè)已逐漸成為我國商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢，并被認(rèn)為是我國銀行業(yè)的〃第二次革命”認(rèn)識流程銀行上世紀(jì)80年代，歐美國家的商業(yè)銀行率先在銀行業(yè)推動(dòng)了以流程再造為核心的管理體制改革。其核心是，商業(yè)銀行按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將全行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。其特點(diǎn)是，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能，確保各大業(yè)務(wù)在相互獨(dú)立的前提下在銀行內(nèi)部暢通無阻地流動(dòng)，因而具有機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)垂直化、合規(guī)部門地位突出及以顧客需要為中心的特點(diǎn)。相對“部門銀行”而言，流程銀行的管理模式具有以下三方面優(yōu)勢：一是有助于解決銀行同質(zhì)化競爭的問題。當(dāng)前，國內(nèi)銀行競爭力較弱的一個(gè)突出表現(xiàn)就是同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，而外資銀行的核心優(yōu)勢恰恰基于功能完善的業(yè)務(wù)流程的高度差異化的產(chǎn)品服務(wù)能力、定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運(yùn)作效率。建立流程銀行的管理模式不失為解決銀行同質(zhì)化競爭問題的更優(yōu)路徑。二是有助于解決銀行運(yùn)營效率及成本控制力低下的問題?！ú块T銀行”遵循的是傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割。而流程銀行管理模式按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價(jià)值的營運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營的高效率，最大限度地簡化流程和節(jié)省成本。三是有助于解決銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力低下的體制性問題。傳統(tǒng)的〃部門銀行”體制呈現(xiàn)出部門之間、總分行之間的權(quán)力分割和資源割據(jù)，容易造成內(nèi)部人控制和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管虛化、風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)不落實(shí)等問題。建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的流程銀行組織模式，通過精簡管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺處理等，能夠從制度層面上解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問題。推進(jìn)流程銀行改革面對外部競爭環(huán)境的變化以及監(jiān)管部門的政策導(dǎo)向，國內(nèi)商業(yè)銀行也逐漸認(rèn)識到傳統(tǒng)〃部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結(jié)構(gòu)重組的進(jìn)程歸納起來，主要集中在以下四方面：（一） 垂直化管理，建立多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）一些股份制改革的國有商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)化管理職能的特點(diǎn)，建立以管理流程為主線的多個(gè)業(yè)務(wù)單元，實(shí)行從服務(wù)內(nèi)部客戶到服務(wù)外部客戶的服務(wù)流程體系和以獨(dú)立核算為核心的績效考核體系。例如，工商銀行按照資產(chǎn)、零售、新興三大業(yè)務(wù)板塊改造其上海分行的業(yè)務(wù)管理體制。中國銀行對一級分行業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進(jìn)行改革，目前，其部分分行已經(jīng)初步建立了公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元和理財(cái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元。目前，在股份制銀行中，已有交通銀行、招商銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行等針對銀行卡、網(wǎng)上銀行、中小企業(yè)等新興業(yè)務(wù)按照利潤中心的原則建立了集中經(jīng)營的戰(zhàn)略單元，興業(yè)銀行也提出要按照〃流程銀行”理念盡快調(diào)整組織架構(gòu)，加快零售銀行總部建設(shè)。（二） 扁平化管理，精簡管理層級扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，提高價(jià)值鏈管理效率，以實(shí)現(xiàn)貼近市場、快速應(yīng)變、增強(qiáng)戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。其中，國有商業(yè)銀行主要是實(shí)行二級分行對城區(qū)各分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，比如，中國銀行取消了原城區(qū)管轄支行。深圳發(fā)展銀行在美國新橋投資集團(tuán)進(jìn)入后取消了分管副行長管理層級，建立從總行信貸風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行總監(jiān)到分行或業(yè)務(wù)線高級信貸主管的授信垂直業(yè)務(wù)線。招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場，實(shí)現(xiàn)垂直化管理。（三） 集中化管理，實(shí)現(xiàn)前中后臺分離集中化管理是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式，通過對大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺流水線作業(yè)，對風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制，極大提高了業(yè)務(wù)管理效率，降低了風(fēng)險(xiǎn)并減少了運(yùn)營成本。目前，國內(nèi)銀行也開始借鑒國際銀行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進(jìn)行集中化、專業(yè)化的運(yùn)作管理。（四）依托科技信息平臺，構(gòu)建差異化流程流程再造的一個(gè)核心理念是一切按照客戶服務(wù)的需要，建立最有價(jià)值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價(jià)值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡，尤其是信貸審批、業(yè)務(wù)操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責(zé)制度。比如，對零售業(yè)務(wù)按照客戶價(jià)值不同進(jìn)行渠道分流，分別實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和定制化服務(wù)，對公司客戶實(shí)行團(tuán)隊(duì)營銷，針對小企業(yè)和大公司客戶的不同特點(diǎn)采取不同的審批流程等，提高了流程效率和差異化服務(wù)的能力。成功關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層（一）遵循的總體原則我國流程銀行改革應(yīng)堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則，根據(jù)各類機(jī)構(gòu)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場細(xì)分和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，選擇不同的改革路徑和推進(jìn)方式，通過改革進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)條線功能，優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，打造流程銀行文化，構(gòu)建IT信息平臺，并通過監(jiān)管方式的變革，為改革營造寬松的外部環(huán)境。因行定策，根據(jù)自身戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇改革模式。流程銀行建設(shè)沒有統(tǒng)一模式，事實(shí)上，部分在華外資銀行也進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的本土化改造。如東亞銀行的香港母行是純條線運(yùn)作模式，但其內(nèi)地子銀行強(qiáng)化了區(qū)域管理行〃塊”的作用。我國東、中、西部發(fā)展差距較大，政府主導(dǎo)型的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式對銀行的管理模式、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程也有較大影響，全國性銀行在強(qiáng)化垂直業(yè)務(wù)條線運(yùn)作的同時(shí)，宜選擇〃條塊結(jié)合”的矩陣管理模式。中小銀行則應(yīng)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及核心競爭優(yōu)勢來決定流程再造的模式選擇，以保持在不同細(xì)分市場中的領(lǐng)先地位。循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)流程銀行建設(shè)。如大型銀行在不觸及分支行傳統(tǒng)利益范圍和現(xiàn)有組織架構(gòu)的前提下，可選擇產(chǎn)品相對單一的部分業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線為切入點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)，并在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善制度的前提下再逐步推廣的漸進(jìn)式改革方式。中小商業(yè)銀行在采取“推倒重來”的激進(jìn)式改革策略時(shí)，在核心業(yè)務(wù)流程的選擇上也應(yīng)審慎，使其能真正發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢，減少流程再造本身帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在改革過程中，要善于借助外部力量來加快推動(dòng)改革進(jìn)程，充分利用境外戰(zhàn)略投資者的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，通過引進(jìn)外國專家、求助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來規(guī)劃流程項(xiàng)目和相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，盡量減少流程缺陷。（二）需關(guān)注的幾個(gè)問題關(guān)注管理層的決心?！鞒蹄y行”成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)層，管理層的重視是順利推動(dòng)的根本保證。對各商業(yè)銀行而言，流程再造不僅僅是對總行各職能部